La marginalisation de l'équipe
| "Ce sont les plus autonomes qui tirent le reste
du groupe vers le haut" |
"Si l'équipe n'arrive pas au stade de l'interdépendance,
elle va créer des cloisonnements avec le reste de l'entreprise", analyse
Didier Noyé. Le syndrome du 'on est les meilleurs, on n'a besoin de personne'.
Pour éviter cela, l'encadrant doit insister sur l'importance de la communication
avec les autres services et insuffler des méthodes de travail incluant
le dialogue.
Le groupe trop hétérogène
S'il faut adapter son style de management à chaque personnalité,
les groupes trop hétérogènes posent des problèmes
de cohésion. Les plus autonomes vont prendre toutes les responsabilités
à leur charge lorsque les autres vont contenter de se laisser guider. Selon
Didier Noyé, "il est prouvé que dans une petite équipe
- de cinq à sept personnes environ - ce sont les plus autonomes qui tirent
le reste du groupe vers le haut alors que dans les grosses équipes - plus
de 14 ou 15 membres - le groupe a tendance à se laisser emmener vers le
bas." Pour éviter de voir apparaître des phénomènes
de sous-groupes et de leadership, mieux vaut privilégier des équipes
de taille moyenne et d'un niveau relativement homogène. Si ce dernier point
n'est pas réalisé, ce sera au manager de s'adapter à chaque
personnalité pour les faire évoluer vers un même standard.
Il faut également veiller très scrupuleusement à la gestion
des conflits qui peuvent venir empoisonner le travail de l'équipe lorsqu'ils
ne sont pas réglés.
La modification de l'équipe
Une fois que l'équipe a atteint un niveau d'autonomie satisfaisant,
l'équilibre entre ses membres doit être préservé. En
effet, un changement dans la constitution de l'équipe ou dans le management
doit être anticipé car il risque de bouleverser son mode de fonctionnement
et de l'entraîner vers une régression.
