Externalisation RH : faire faire pour mieux faire

Confier à un prestataire la gestion de ses RH ne devrait jamais être la réponse à un problème financier ou opérationnel ponctuel. Pour Thomas Chardin, c'est un choix stratégique pour libérer du temps pour une vraie GRH.

Toutes les études le constatent : l'externalisation des ressources humaines connaît un rapide développement. Une tendance lourde semble même, de plus en plus souvent, pousser à l'externalisation complète des applications et des processus de gestion des RH. Mais les risques existent aussi de confusions en tous genres et d'amalgames fâcheux.

Dans la presse, sur la Toile, les propos tenus sur l'externalisation RH oscillent entre des extrêmes tout aussi dangereux qu'inefficaces : ici on entend faire réaliser les entretiens annuels par un prestataire externe ; là on imagine un DRH outsourcé aux accents de call center anonyme. Les acteurs de la fonction RH eux-mêmes n'y voient pas toujours clair en la matière, versant tantôt et à tout prix dans le phénomène de mode, tantôt dans une défiance qui n'est pas sans rappeler celles de nos grands-parents sur les méfais diaboliques d'Internet. Il y a de quoi égarer et désorienter aussi les différents acteurs et salariés concernés peu ou prou par la démarche.

Il ne s'agit évidemment pas d'externaliser les RH mais bien les contraintes inhérentes à leur administration, en faisant appel à une entreprise partenaire spécialisée sur le sujet. Ainsi, l'externalisation RH doit être appréhendée comme un support technique, logistique et administratif au service de la DRH, comme un recours indispensable à une logique de compétences au service du sens portée par la fonction RH. Et ce sens, lui, ne saurait être qu'interne à l'entreprise.

L'externalisation RH ne devrait jamais être la réponse tactique à un problème financier ou opérationnel ponctuel. L'efficacité de l'externalisation prend toute sa pertinence quand elle est appréhendée dans une logique de long terme, pour répondre aux problématiques stratégiques de la fonction RH. Les frontières de l'entreprise bougent, deviennent poreuses et modulaires. De nouvelles formes de concurrence demandent de nouvelles formes organisationnelles. L'externalisation, en changeant le paradigme existant avec l'organisation RH en place, doit permettre à la fonction de participer pleinement à la mutation des entreprises, vers plus de souplesse et d'agilité, vers plus de cohésion.

Mais là encore, il ne s'agit pas de se bercer d'illusions : qu'elles soient économiques, opérationnelles ou organisationnelles, les décisions d'externalisation en RH sont intrinsèquement porteuses de bénéfices, de freins et de limites. Leurs prises en compte méthodique doivent se faire dans une approche dynamique de la fonction RH, quasi historique. Dans ce cadre, le prestataire joue un rôle fondamental de conseil. Il devient alors un partenaire à part entière, sur la durée et dans une relation forte de réciprocité.

L'externalisation RH offre ainsi à un DRH l'occasion de verrouiller la performance des basiques de son domaine de responsabilité. Il peut alors se positionner progressivement dans son rôle de développement des contributions individuelles et collectives. La finalité ultime de l'externalisation est donc bien une adaptation éminemment stratégique de la fonction RH, composant un réseau-système d'experts pour permettre à l'entreprise de consacrer toutes ses énergies à développer sa compétitivité et sa croissance sur son coeur de métier, et au DRH de faire enfin... de la vraie GRH !

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