Diminuer les impayés : la relation client au cœur des bonnes pratiques

Prévenir les impayés : un enjeu de taille pour tout chef d’entreprise. Malgré de réels progrès dans la prévention de ce risque, notamment avec la crise, il reste encore bien du chemin à parcourir en particulier dans la mise en œuvre de bonnes pratiques et d’indicateurs pertinents.

La faible portée des programmes d'optimisation de la gestion des créances est le reflet d'une culture cash encore émergente et qui doit se développer dans les entreprises en France.
Il s'agit d'abord de mettre en place une politique crédit écrite et connue de tous, qui rappelle les rôles et responsabilités des acteurs de la gestion des créances comme les commerciaux, administrateurs des ventes,financiers et membres de la direction générale ainsi que les process entre ces mêmes acteurs.

Bien souvent, nous remarquons, à l'occasion de nos missions conseils, le cloisonnement des services et une méconnaissance des objectifs des uns, comme des  impératifs des autres. Comment demander à un chargé de relance d'accélérer le flux de cash alors que les commerciaux ne négocient pas les conditions de paiement puisque non rémunérés au chiffre d'affaires encaissé !

Parmi les bonnes pratiques, il convient de repérer, à fréquence régulière, les problématiques susceptibles de perturber la rentrée de cash. Pour cela, nous développons pour nos clients « le baromètre client » et  « la description des circuits de paiement client ».
Le « baromètre client » permet de répertorier les motifs d'insatisfaction (mauvais facturation, relance inopportune, traitement des réclamations) et de mettre en œuvre des actions d'amélioration en amont de la facturation.

Au-delà de l'analyse de solvabilité, la description des circuits de paiement des clients fortement contributeurs du chiffre d'affaires et la géo-localisation permettent  une parfaite connaissance du fonctionnement administratif des clients et d'anticiper les sources de retards de paiement.
Cette connaissance procure un avantage concurrentiel déterminant dans la qualité de la relation financière client et permet de diminuer les retards de paiement. L'application de cette pratique permet de réduire en moyenne de 25 % les retards de paiement.

Nous observons fréquemment des différences de délais de paiement entre clients et fournisseurs au sein même des systèmes d'information(60 jours de délais négociés pour le client et 30 jours pour le fournisseur)alors que le contrat est formé entre les parties. La qualité de la transmission des informations et la sensibilité à la notion de cash s'améliorent par des échanges fréquents entre commerciaux et financiers et la compréhension des enjeux de chacun.

Si le sous-dimensionnement des équipes est une constante,les compétences et  savoir-faire peuvent toujours être actualisés. La compétence d'un chargé de relance consiste à faire-faire à son client en temps et en heure.


Tout l'intérêt réside dans les techniques de pré-relance visant à obtenir du client un engagement ferme et/ou une promesse de règlement
Autrement dit, 6 principaux objectifs opérationnels peuvent être assignés au chargé de relance :
- Augmenter ou maintenir le taux de promesse de règlement par mois,
- Collecter et mettre à jour les fiches de descriptions des circuits de paiement par mois,
- Réaliser un baromètre de satisfaction client /an,
- Promouvoir les moyens de paiement /mois,
- Encaisser un montant /mois.
- Réaliser des appels préventifs et curatifs /mois


Enfin, les indicateurs de performance méritent d'être élaborés avec pertinence et rigueur en raison de leur poids dans l'exploitation et de leur faculté à générer une décision, une opportunité ou un risque pour la direction générale et les opérationnels.
La direction, comme les opérationnels, a besoin d'éléments compréhensibles et lisibles, structurés autour d'une hypothèse haute et basse à3, 6 et 12 mois. Par exemple, pour les activités gourmandes en capitaux,l'indicateur DSO (days of sales outstanding) n'est pas un élément suffisant. Le coût de financement du poste client ou encore le risque maximum autorisé (RMA : sommes des encours autorisés sur l'ensemble du portefeuille client), le taux de retard ou encore l'impact marge opérationnelle sont des indicateurs qui permettent d'apprécier plus finement la performance et d'anticiper les sinistres financiers et économiques.
Pour ces mêmes activités consommatrices de capitaux, la vitesse de détection et de résolution des litiges, le taux d'avoirs ou encore le baromètre de satisfaction client sont autant de points d'observation de la qualité de la relation financière et commerciale avec les clients. Enfin, le stock d'activités non encore transformées en facture et CA doit être surveillé au plus près.

Autrement dit, plus la détection des litiges est proche de l'échéance de la facture et plus la dynamique de la relation client est positive. Plus le taux d'avoirs est faible, plus la préoccupation client est grande. Plus le baromètre client, à effectuer une fois l'an, génère d'actions correctrices, plus le moteur de la relation financière client apporte de la valeur ajoutée et diminue fortement les retards de paiement et les risques d'impayés.

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