Cultures, diversité européenne et valeurs globales

Les différences culturelles ont un impact lors d’opérations de développement ou de croissance externe. Dans les groupes européens ou mondiaux, une attention particulière doit être apportée à ces particularités nationales.

Le couple franco-allemand
Les sources de peur mais aussi de motivation sont en France et en Allemagne, souvent plus fortes que dans d'autres contextes nationaux.
Le couple franco-allemand est, plus que tout autre en Europe, fortement marqué par l'histoire. De ce fait la relation est rarement neutre. Une dimension émotionnelle héritée non seulement des affrontements du passé mais aussi de la réconciliation, et plus récemment de certaines divergences dans la perception de l'Europe en chantier ou de la globalisation en cours dépasse souvent le seul facteur économique.
 
Dans la dernière décennie du siècle précédent, plusieurs rapprochements et alliances franco-allemands (France Telecom/Deutsche Telekom, BNP/Dresdner Bank) où les décideurs des deux pays, plongés dans une nouvelle logique plus globale et plus marchande que précédemment, ne savaient que faire de l'héritage politique de leurs prédécesseurs, très inspirés eux par l'esprit de la réconciliation « post de Gaulle-Adenauer ». L'échec alors était souvent plus douloureux car à la non réalisation d'une opération, se rajoutait une sorte de frustration, comme si implicitement les entreprises françaises et allemandes étaient investies d'une mission européenne. Ce mélange des genres - politique, économique, affectif - a été jusqu'à la fin des années 90 une caractéristique propre au franco-allemand.
Aujourd'hui la déception par rapport à Airbus obéit encore partiellement à cette logique : derrière les difficultés économiques se dissimule l'angoisse d'une faillite symbolique, celle d'une intégration industrielle et d'une mission structurante pour les deux pays, acteurs-clés de cette coopération.
 
Les facteurs de peur et de motivation entre la France et l'Allemagne ont souvent été exacerbés et ils se sont longtemps alimentés plus qu'ailleurs de stéréotypes mais aussi de vraies différences culturelles mal comprises. Beaucoup d'Allemands continuent à ne pas comprendre l'exception française, la Grande Nation, cette façon de faire cavalier seul, les caprices des filiales françaises (Sonderwünsche), selon l'expression d'un haut responsable allemand. Du côté français, on découvre depuis quelques années avec une certaine surprise un partenaire désormais majeur politiquement et affaibli économiquement. La peur d'être dominé par l'autre est une constante. Le fantasme de la puissance allemande d'un côté et la peur des stratèges et des politiques français de l'autre font hélas souvent partie du non-dit qui complexifie le rapprochement des individus.
A l'inverse, dès qu'une base solide de confiance est atteinte, elle est volontiers célébrée et toute manifestation franco-allemande revêt alors une solennité très particulière.
 
Pour affronter sereinement la globalisation il faut que Français et Allemands passent moins de temps à pratiquer l'évitement convivial, la fameuse friendly avoidance et essaient davantage de comprendre ce qu'est la réalité de leurs entreprises. Comprendre que ces deux pays sont entrés dans l'ère de la mondialisation et des nouvelles technologies de l'information avec des présupposés culturels différents, ce qui entraîne à tout moment à la fois convergence des macrosystèmes mais divergence dans les pratiques des acteurs.
 
La culture allemande de la communauté (Gemeinschaft) est orientée vers les tâches, basée sur une autorité intériorisée, fonctionnelle et proche, favorise l'identification aux règles, aux procédures, à l'organisation, elle est en quête permanente de discussion constructive, de consensus et de formalisation. La culture française de la société (Gesellschaft) est plus tournée vers le jeu des personnes entre elles, l'individu dépend souvent d'une autorité qui lui est extérieure et trouve toujours sa marge de manoeuvre et sa liberté dans une prise de distance ou une interprétation subtile de la règle. Ces tendances dominantes s'expliquent : elles sont le produit d'une histoire, d'influences religieuses, de structures familiales, de systèmes éducatifs différents.
 
La nouvelle donne dans les entreprises
Ces dimensions culturelles demeurent cruciales mais ne suffisent plus à rendre compte de la nouvelle donne dans les entreprises, car désormais « le couple franco-allemand » ne fonctionne plus que très rarement seul. Il évolue désormais dans un contexte beaucoup plus large, rarement strictement européen, plus souvent mondial. Que ce soit en termes de marchés, de stratégie ou d'actionnariat, la dimension européenne ne représente d'ailleurs jamais une fin en soi, tout au plus une étape intermédiaire. Tout employé d'une société globale peut se sentir européen en tant que citoyen, en tant qu'homo oeconomicus il ne l'est pas, le marché ne l'étant jamais exclusivement. Lors de la lutte de plusieurs mois qui a opposé Sanofi et Aventis, le sort de l'OPA d'abord hostile puis amicale a largement dépendu de l'attitude des actionnaires koweitis d'Aventis... Certes, certaines entreprises travaillent pour des clients européens, surtout dans le domaine institutionnel, et à ce titre peuvent renforcer leur sentiment d'appartenance commune, mais il est rarissime que les frontières du business se limitent à celles du continent européen. Dans les organigrammes des entreprises globales, l'Europe n'est pas forcément une entité à part entière : il est d'ailleurs fréquent de découvrir dans les organisations matricielles des zones intitulées Europe and Middle East, au même titre qu'Asia Pacific, sans parler de la notion Rest of the world... au sein de laquelle se retrouve parfois l'Europe.
 
Qu'en est-il du point de vue culturel ? Peut-on trouver dans l'univers de l'entreprise des valeurs qui rassemblent les Européens et qui permettent à des employés, des techniciens, des cadres, des ingénieurs, de se référer à un socle commun ? La tâche n'est pas aisée, car la question ne se pose jamais en ces termes.
La culture de la maison-mère ou de l'acteur dominant s'impose presque toujours de manière implicite ou explicite. Les fusions dites entre égaux (mergers among equals) ne sont qu'un leurre et le ton culturel est toujours donné par une culture nationale ou d'entreprise qui finit par s'imposer dès l'analyse du style de management, du processus décisionnel ou du système de reporting. Qui n'a pas compris les règles du jeu à Leverkusen, Munich, Clermont-Ferrand et Paris aura peu de chances de faire carrière chez Bayer, Allianz, Michelin ou Sanofi, pour reprendre des exemples cités plus haut. Parfois certes, les Head Quarters s'installent sur des lieux plus neutres, comme Aventis, qui avait évité le Paris de Rhône-Poulenc ou le Frankfurt de Hoechst et choisi Schiltigheim, proche de Strasbourg pour symboliser la dimension européenne. EADS, entreprise franco-germano-espagnole a son siège aux Pays-Bas, mais ceci s'explique uniquement par des raisons fiscales.
 
Pour dépasser une logique strictement nationale et pour « créer une nouvelle culture », selon la terminologie quelque peu grandiloquente souvent utilisée, les entreprises d'Europe qui se rapprochent procèdent dans la phase d'intégration à un affichage solennisé appelé : vision, mission, values. C'est un exercice de style presque incontournable souvent piloté par des cabinets de conseil anglo-saxons qui déclenchent à terme plus d'indifférence ou de rejet que d'adhésion.
Une des missions and values d'un grand groupe récemment constitué ayant de fortes racines franco-allemandes mais comprenant également une minorité d'Américains, Japonais et Européens du Sud était le suivant : Empowering people: encourage everyone to feel free to challenge and act whilst being responsible, decisive and accountable.
Très vite il est apparu que cette recette de forte inspiration américaine ne pouvait pas fonctionner telle quelle dans un environnement où le processus décisionnel obéit à des logiques très différentes selon les pays. En Allemagne, dans la phase d'élaboration d'une décision, la liberté ou plutôt la capacité du Fachmann à proposer en ayant l'espoir d'être écouté aux niveaux hiérarchiques supérieurs est forte, mais la décision prise est ensuite rarement remise en question. Le feel free to challenge était donc compris comme antérieur à la décision. Les Japonais sur cet aspect étaient proches des Allemands, leur ringi correspondant à une lente construction du consensus avec validation successive de tous les niveaux de la hiérarchie. Mais la notion de challenge leur semblait quelque peu inhabituelle.
Dans la culture française où il y a toujours dans un premier temps plus de résignation et de tâtonnement, de valse-hésitation, ce n'est souvent que lors de la mise en oeuvre que l'on commence à adapter, contester, voire même rejeter. Le feel free to challenge était donc compris chez eux comme ayant lieu après la décision.
Les Anglais mettaient de leur côté l'accent sur l'importance de la délégation excluant tout interventionnisme et les Espagnols, pragmatiques et réalistes en diable, essayaient d'expliquer que « challenger » l'autorité était peu envisageable dans leur pays.
Dans une stratégie de coopération au niveau européen ou mondial, la cohésion d'un groupe exige que l'on se mette d'accord sur des termes aussi répandus que network, leadership, empowerment, accountability ou teamwork, qui n'ont pas la même signification dans toutes les cultures.
 
La cohésion d'un groupe, la consistancy, le fonds commun d'évidences ne s'obtiennent pas de la même manière dans un pays comme les Etats-Unis où de pieux marchands expriment par le biais du contrat leur accord momentané de deux volontés libres, comme disait Alexis de Tocqueville, et dans la old Europe. Or les catalogues de valeurs sont très souvent largement influencés par la culture américaine qui, dans sa logique de communication explicite et de vision à court terme, soude et motive les équipes par des slogans simples : You have to be honest, you have to tell the truth, you have to challenge authority.
Concernant la France et l'Allemagne, ni la culture allemande, celle de la fierté du spécialiste animé par une motivation intérieure, ni la culture française qui se veut toujours savante, originale et narquoise, n'y trouvent leur compte. Or ces valeurs dominantes plongent leurs racines dans des systèmes éducatifs qui n'évoluent que très lentement.
Cette incantation managériale qui vise à promouvoir une culture commune « as quick as possible » représente consciemment ou inconsciemment une méconnaissance du temps long indispensable à la construction d'évidences partagées. Telle est parfois la cruelle réalité des Européens travaillant ensemble autour de valeurs auxquelles ils ont du mal à s'identifier.
 
Il convient d'analyser de plus près l'univers dans lequel évolue tout manager européen à partir des contraintes qui sont les siennes : RoI, shareholder value, short term, strong competition, savings, quick delivery.
Parmi toutes les définitions bien connues de la culture au sens anthropologique, l'adaptation réussie à des contraintes extérieures pour l'entreprise, est à privilégier. Ceci signifie concrètement que le manager européen - qui n'existe pas en tant que tel - sera d'abord valorisé par la performance rapide mesurable quantitativement. Pour ce faire, il dispose d'un KPI (Key Performance Indicator) permettant une évaluation objective de plus en plus fréquente entretenant une forte culture du résultat. La création de valeur pour l'actionnaire entraîne également la priorité apportée aux P&L et à l'OP, chaque entité devant pratiquement un Profit Center. En termes de fonctionnement culturel, les réponses apportées sont toujours fournies par le modèle américain.
 
Process, teamwork et diversité culturelle
La notion de process dont l'origine est foncièrement culturelle, est un premier exemple au niveau de l'organisation et du travail en équipe. Dans un monde monochronique et séquentiel où l'action rapide est privilégiée, il faut définir d'abord ce que l'on va faire et que l'on applique immédiatement. Le process a acquis ses titres de noblesse dans le monde industriel, mais pose parfois les mêmes problèmes d'application dans un univers multiculturel car il entraîne une double exigence, celle de la simplification et de l'implémentation stricte. Il représente la réponse américaine à la notion de complexité : découper en tranches de plus en plus simples, modulariser, définir des séquences et agir, reporter régulièrement et faire un bilan critique. Répétitivité et stabilité sont au coeur de ce système qui, on l'aura compris, pose problème à certaines cultures européennes. Chez les Français, le côté rationnel et méthodique y trouve son compte, mais la rapidité de la démarche empêche un déploiement de l'analyse critique et de la vision globale du généraliste et déclenche souvent certaines frustrations : « Cet univers a le mérite de la simplicité, mais c'est parfois trop simple. » Dans l'application du process, les Italiens sont souvent accusés de non respect des procédures, car leur souplesse et leur ductilité ne se satisfait pas d'un univers aussi formalisé. De plus, une stricte exécution des tâches prédéfinies ne leur permet pas de valoriser leur créativité. 
Les managers allemands réagissent plutôt positivement au process, parce qu'ils y retrouvent le plaisir de l'investissement dans une tâche bien définie, obéissant à la magie de la Fachkompetenz, du Zuständigkeitsbereich et de l'Erfahrungsschatz. C'est plutôt le rythme qui pose problème : dans la culture communautaire allemande, l'individu est valorisé par la qualité de la tâche qu'il accomplit dans l'intérêt du groupe. Perfectionnisme et continuité font parfois mauvais ménage avec le quick delivery et la failure analysis est parfois une perte de face pour le Fachmann qui pourra avoir l'impression de versagen.
Derrière une notion aussi banale que celle de process se dissimulent toujours ces petites différences qui peuvent entraîner bien des difficultés. Il en est de même pour la notion de teamwork, présentée comme principe de management dans une société globale très ancrée en Europe : Promoting teamwork : promote listening, networking, and partnering internally and externally recognising that important steps are better achieved through teamwork than individual approach.
Comment interpréter cette pseudo-évidence ? Nous avons eu l'occasion ces dernières années d'observer la façon dont chaque culture européenne s'appropriait ce message.
La très fameuse distinction interculturelle entre task-orientation et person-orientation est apparue au grand jour. Selon André Laurent, dans "Management et mondialisation. La gestion des différences culturelles dans l'entreprise", Cahiers de l'ENSPTT, septembre 98 : « les Anglo-saxons ont une conception fonctionnelle ou instrumentaliste de l'organisation, contrairement aux Latins qui en ont une conception sociale. Pour les premiers, l'organisation est d'abord un système d'activités et de tâches qui doivent être coordonnées, puis il s'agit de chercher les personnes qui pourront les assurer. Pour les seconds, l'organisation est avant tout un groupe de personnes mobilisées autour d'un projet dont il s'agit d'organiser les relations. »
Un grand malentendu affecte ici considérablement la gestion des équipes multiculturelles européennes. Derrière la notion de teamwork à laquelle tous sont censés adhérer se profilent deux réalités fortes, celle du clan et celle du team. En Espagne, le clan est omniprésent, il remonte loin, parfois à la cuadrilla, ce groupe d'amis de l'école qui continuent à se voir et ne se quitteront jamais, parfois à des liens personnels forts signifiant une loyauté sans faille, une interdépendance réciproque, une allégeance mutuelle qui rend dérisoire la notion d'équipe transnationale. Que peut une nouvelle organisation qui prétend créer des hiérarchies au-delà des frontières contre des liens affectifs si forts ? Une des questions restées souvent sans réponse est bien « How to enter the clan ? ». Nous sommes loin de la notion de team, signifiant que sur le court terme des teamplayers d'accord sur des règles communes acceptent d'avancer ensemble.
Les attentes sont éminemment différentes : du côté français, voir son chef, c'est se positionner par rapport à lui, plaire et socialiser, jouer à la fois le courtisan et le copain, anticiper les changements de cap à venir, autant d'exercices inutiles pour un Britannique qui se contente d'accomplir la mission qui lui a été confiée.
 
Management à l'italienne
Tel est le paradoxe actuel des entreprises globales : un consensus mou sur des valeurs trop floues qui ne reflètent jamais avec précision les attentes des intéressés.
Le management latin consiste à faire des affaires, explorer le monde, faire jouer son imagination, mettre en rapport de nouveaux interlocuteurs et en cela est très différent des bénéfices réguliers obtenus par un travail répétitif et codé, fondement de la révolution industrielle du monde anglo-saxon. La marge d'initiative individuelle y est toujours plus forte que dans le capitalisme industriel où la régularité de la production privilégie les procédures. De plus la culture du management italien s'inscrit dans une longue histoire, celle des Cités-Etats qu'ont été Venise, Gênes, Florence ; de tout temps, le commerce fut réservé aux nobles, incarnant à la fois les intérêts de la cité et ceux de la famille au sein d'un réseau urbain dense où échanges informels et raccomandazione sont les règles du jeu. Pour comprendre l'Italie, il faut oublier et la logique communautaire allemande des petits territoires construisant lentement du consensus (zusammenwachsen) et le paradoxe français du courtisan et du rebelle, cherchant tout à la fois indépendance et protection de l'Etat centralisé. Pendant des siècles, les Italiens ont appris avec habileté et pragmatisme à traiter avec des conquérants divers (Angevins, Souabes, Autrichiens, Bourbons d'Espagne...), dans un univers morcelé sans unité réelle. Ce sont les grandes familles qui continuent à donner le ton, celles qui se sont d'abord établies en accaparant le pouvoir au détriment du comte et de l'évêque, ont ensuite recouru à un étranger doté de pouvoirs limités, le podestat. Constituées enfin en élites marchandes au sein de conseils qu'elles dominaient, elles ont réussi à transformer les territoires entourant leurs villes en possessions dominées.
 
Capitalisme marchand et cultures européennes
Les sociétés globales où évoluent les Européens obéissent à des règles auxquelles ils ont parfois du mal à s'identifier culturellement. La raison en est simple : ils sont décalés par rapport au centre du pouvoir marchand. Depuis 1890 et l'explosion des machines, l'Ordre marchand a quitté l'Europe pour s'installer aux Etats-Unis. Boston, puis New-York puis, depuis 1980, Los Angeles. Le capitalisme conquérant s'est successivement installé à Bruges, Venise, Anvers, Gênes, Amsterdam, Londres avant de traverser l'Atlantique et de s'installer en Californie. De ce fait les valeurs et autre principes de management préconisés worldwide ne font qu'exprimer cette domination d'un modèle imposé de l'extérieur.
Chaque Européen s'approprie à sa manière la culture d'entreprise dominante. Néanmoins les pays les plus marqués par une forte culture marchande semblent le faire avec plus de facilité.
Au-delà des valeurs véhiculées dans les entreprises globales se pose la question de l'adhésion au principe même au capitalisme libéral, qui continue à être perçu de manière très différente selon les pays européens.
 
Racines européennes : humanisme, raison, liberté, égalité
Finalement force est de constater que le désir de liberté qui caractérise peut-être le plus emblématiquement l'Europe a précisément été à l'origine des divergences qui ressurgissent à présent dans le quotidien des entreprises du continent occidental.
S'il semble aujourd'hui difficile de dégager des valeurs européennes spécifiques et partagées, c'est précisément parce qu'un « tronc commun » s'est ensuite diversifié en plusieurs ramifications devenues presque contradictoires.
La Renaissance, la Réforme, les Lumières constituent des moments-clés pour le continent occidental. Le retour à la civilisation gréco-latine de la Renaissance entend promouvoir le savoir critique de l'homme et permettre à l'individu de progresser. Ce faisant il s'arrache à la nature et s'en éloigne considérablement. L'avènement de l'individu représente ici la valeur suprême, le processus trouvant sa fin dans la théocratie de Calvin : « L'individu est maintenant dans le monde, et la valeur individualiste règne sans restriction, ni limitation ». C'est ce qui permet aujourd'hui encore de mesurer la distance qui séparent les Occidentaux, des cultures asiatiques qui subordonnent l'individu dans des systèmes hiérarchiques complexes. Selon la terminologie interculturelle, c'est la différence entre individualisme et collectivisme ; chez Louis Dumont, c'est l'opposition entre les civilisations holistes dans laquelle la totalité sociale est valorisée et les sociétés individualistes modernes.
Le protestantisme de la Réforme, s'il n'a pas inventé le capitalisme, a contribué au développement du libéralisme économique et à la consécration de l'utilitarisme et de « la notion de l'individu calculateur, rationnel, égoïste ». Ici une première ramification s'opère entre le protestantisme qui prêche l'obéissance au pouvoir temporel et dont la liberté intérieure rendra superflue une aspiration forte à l'égalité telle qu'elle apparaîtra en France.
Les Lumières enfin représentent peut-être le moment le plus fort de la conscience européenne, c'est l'époque où Voltaire présente l'Europe comme « une espèce de grande république partagée en plusieurs Etats ». Les Lumières, c'est d'abord soumettre tout ce qui a trait à l'homme ou à la nature au filtre de la pensée rationnelle. Ici un clivage déterminant et décisif apparaît entre le primat accordé à la liberté ou à l'égalité. Locke construit une théorie du contrat social fondé sur l'idée que les hommes sont naturellement dans un état de parfaite liberté et que cet état est aussi un état d'égalité. De la même manière, Montesquieu, très influencé par la Glorious Revolution de 1688, cherche à trouver le type de régime le plus favorable à la liberté. Rousseau, à l'inverse, privilégie l'égalité à la liberté, les deux sont indissociables, mais son projet est la démocratie, non le libéralisme. Même si les deux notions ont fini par se rejoindre autour des démocraties libérales du monde contemporain, c'est ici que se situe la césure forte franco-anglaise « indifférence à l'inégalité vs aspiration à l'égalité » qui explique la réception très différente des valeurs de la culture des entreprises globales.
Karl Marx, dont Lénine disait qu'il avait réuni l'économie politique anglaise, le socialisme français et la philosophie allemande, représente finalement une pensée hypereuropéenne en privilégiant la notion de critique (de l'histoire, de la philosophie, du droit...) jusqu'au boutiste héritée du versant égalitariste des Lumières. Il aura indirectement conduit l'Europe de l'Est et une partie du monde à la caricature d'égalitarisme et à la disparition des libertés connues. Liberté vs Egalité, on comprend que pour les nouveaux entrants de l'Est les sirènes du libéralisme soient plus attrayantes que le discours abstrait sur un soi-disant modèle social européen d'un président français quelque peu donneur de leçons.
 
Syncrétisme afro-brésilien et culture d'entreprise
L'Europe est-elle donc condamnée à n'être qu'une pâle copie, peut-elle, doit-elle s'employer à développer une vision spécifique ? La question n'est pas pour l'instant posée dans les entreprises.
Nous nous trouvons mutatis mutandis dans la situation des Yorubas du delta du Niger qui, porteurs d'une des civilisations les plus florissantes et les plus complexes d'Afrique et contraints une fois arrivés au Brésil d'épouser la religion catholique, continuèrent en fait à pratiquer leur candomblé. Au lieu de nommer leurs dieux à la façon yoruba, ils les recouvrirent de l'image de saints de la mythologie chrétienne en trouvant des liens entre les deux. Ainsi tout en priant Saint Sébastien, attirés par ses flèches, ils adoraient secrètement le dieu de la chasse Oxossi, Saint Georges terrassant le dragon leur permettait de continuer à vénérer Ogum dieu de la guerre, les dévotions autour de la Vierge Marie s'adressaient en fait à Yemanja, déesse de la mer et de la maternité. La fusion s'est faite dans l'imaginaire brésilien, de sorte qu'on ne sait plus exactement quel saint on honore. Il en est de même dans un univers où derrière un universalisme de façade réapparaît une réalité culturelle spécifique à chaque culture nationale : le team ou el clan ? team player ou copain ? networking ou réseau ? to challenge ou konstruktive Kritik ou se rebeller ?
 
Construire des ponts entre les cultures

Que faire ? Georges Bataille disait à propos de Dieu, Gott ist nicht gestorben, Gott ist tot, sa non-existence est son essence, il n'existe que dans la tête des hommes. L'Europe, quant à elle, n'est pas une affreuse absence, elle existe vraiment physiquement, il suffit d'ouvrir un livre de géographie pour s'en persuader, comme le faisait remarquer Valéry Giscard d'Estaing... Mais même ses frontières ne sont pas si simples à définir. Quid de la Turquie, quid du Bassin Méditerranéen, la Russie est-elle en Europe ?
Dans l'entreprise, la notion même de construction de l'Europe n'a de sens ni stratégique, ni culturel. Est-ce une raison pour désespérer ?
Les contraintes auxquelles les entreprises sont confrontées sont multiples : différences culturelles, travail à distance, obligation de délivrer un résultat global tout en défendant des intérêts locaux. Il est possible de les aider à atteindre leurs objectifs par une meilleure compréhension interculturelle, interpersonnelle et en développant de la confiance. 

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