Le manager international : une réponse aux marchés globalisés

Les multinationales doivent rechercher un équilibre entre leur culture propre et le contexte culturel du pays où elles s’implantent. En s’assurant que les employés partagent des valeurs communes sans avoir le sentiment qu’on leur impose une culture d’entreprise.

« Dès lors qu’une entreprise conduit ses opérations sur les marchés mondiaux, il est indispensable de tenir compte des besoins et des valeurs de culture variées… ». Ce constat évoqué par Carlos Ghosn en mars 2005 dans le journal Le Monde met bien en exergue les nouvelles problématiques que rencontrent les entreprises à envergure internationale.
A partir du moment où une entreprise décide de s’ouvrir vers l’étranger pour développer de nouveaux marchés, diversifier ses fournisseurs ou encore délocaliser une partie de ses activités, il lui faut se préparer à orienter sa stratégie de manière adéquate pour prendre en compte les cultures nationales de ses nouveaux interlocuteurs. Dans cette optique, les entreprises doivent s’entourer de managers au profil international qui ont les compétences requises pour s’adapter à ces conditions nouvelles et mener à bien les projets qui leur sont confiés. 
Les écueils à éviter
Conduire avec succès un projet dans un contexte international nécessite tout d’abord de prendre connaissance des différents modes de pensées que nous allons rencontrer. Travailler dans un pays étranger ou travailler en collaboration directe avec des personnes d’un autre pays n’est pas une tâche aisée et certains écueils sont à éviter, notamment en terme de communication.
Des modes de communication différents peuvent donner lieu à certains conflits. En effet, les sociétés monochroniques font part des bonnes nouvelles de manière aussi directe que pour les mauvaises nouvelles. Ils ne ressentent pas le besoin d’utiliser une forme de politesse ou une introduction différente suivant le type de message. Cette approche directe peut être très mal interprétée dans une société polychronique où au contraire la communication se fait de manière plus indirecte et circulaire. Par exemple, quand un Chinois parle, il est préférable d’attendre qu’il arrive au bout de son discours avant de lui poser la moindre question.
D’autres différences significatives sont à prendre en compte pour éviter tout problème de compréhension. En effet, l'intonation, le niveau de langage, la gestuelle, le regard, la voix n’ont pas forcément la même signification suivant les cultures. Par exemple, en Bulgarie un hochement de tête de gauche à droite signifie oui, ce qui n’est pas forcément le cas dans d’autres pays. Aux Etats-Unis, il est habituel de parler fort. De même, les Français augmentent le ton pour convaincre, ce qui peut être perçu comme violent pour certaines cultures. En effet, en Finlande  le silence est roi, les Finlandais privilégient donc la discrétion dans leur mode de communication.
Dans les sociétés anglo-saxonnes, en toutes circonstances, le positivisme est de rigueur. Dans les entreprises américaines, il est ainsi habituel que le management exprime sa validation à grands renforts de feedbacks positifs. Ce comportement peut paraître exagéré pour un Français par exemple qui n’est pas habitué à ce type de réaction.
Lorsque des comportements sont interprétés selon ses propres repères, ils peuvent donner lieu à des malentendus. En effet, nous ne sommes pas habitués à voir les employés faire une sieste sur leur poste de travail après le déjeuner. Cela est pourtant monnaie courante dans les pays asiatiques. Un manager européen peut mal interpréter cette attitude s’il n’a pas été préalablement informé de cette pratique.
Du fait de ces différences culturelles importantes, il est bon d’éviter l’humour et les jugements de valeurs qui ne sont pas forcément universels.
Les compétences clés d’un manager international
Le succès de tout projet international réside donc dans la capacité des acteurs à tirer profit des différences culturelles en place. Il est très important que les managers aient conscience de ces considérations pour éviter les écueils cités précédemment.
Certaines compétences sont donc indispensables au manager international.
* Une maîtrise de la communication internationale.
L’aspect linguistique est bien évidemment primordial. Une bonne maitrise de l’anglais est un pré-requis important pour la conduite de projets internationaux. C’est en effet la langue la plus couramment utilisée pour communiquer lors des réunions de pilotage des projets. Dans certains cas, l’anglais peut ne pas être suffisant et la connaissance de la langue locale peut être requise pour assurer une communication efficace avec les équipes et favoriser un management opérationnel plus proche.
Outre ses capacités linguistiques, le manager international doit également être capable d’adapter son mode de communication et son management à un contexte culturel fortement différent de son contexte habituel. Comme énoncé précédemment, la méconnaissance de certaines habitudes culturelles peut avoir des conséquences très fâcheuses sur la bonne conduite d’un projet.
* Un profil stratégique et diplomate.
Le manager international doit être capable de porter sur ses épaules la vision et la stratégie adoptées par son entreprise. Pour trouver le meilleur compromis entre une gestion d'ensemble cohérente dans le groupe international et en parallèle une gestion adaptée aux clients nationaux et au personnel national des filiales, les managers internationaux doivent jouer un rôle d’interface.
Cette capacité d’adaptation est nécessaire pour faire face aux situations inhabituelles et assurer le bon niveau d’interface entre siège et filiale. Le manager international doit également faire preuve de diplomatie pour s’assurer que ses décisions soient comprises et acceptées par les différents acteurs, malgré certaines réticences. * Une appétence pour le développement international.
Le manager international doit posséder des qualités d’organisation et des compétences techniques qui lui permettent de mener à bien son projet, que ce soit un projet de création de filiale ou de reprise d’une activité à l’étranger.
En effet, pour réussir ce type de projet à l’international, il convient de disposer d’un esprit entrepreneurial suffisant pour commencer un projet de zéro et le mener à bien dans un environnement nouveau. Il doit également être capable d’analyser en peu de temps une situation complexe du fait des interlocuteurs multiples et des systèmes de références sensiblement différents aux siens.
Cette capacité d’analyse est primordiale pour prendre en un temps limité les décisions urgentes et nécessaires au succès de son projet. * Résistance au stress.
Enfin, comme tout bon manager, le manager international doit être capable de résister au stress et à l'isolement en cas d’éloignement géographique. En travaillant dans un contexte étranger, il sera forcément confronter à des situations nouvelles. Il est donc nécessaire de savoir gérer au mieux les situations tendues et de ne pas communiquer son stress éventuel à ses équipes.
Conclusion
Tout cela confirme le fait que les entreprises multinationales doivent s’entourer de managers possédant un profil international pour s’attaquer avec succès aux nouveaux défis de la mondialisation. L’apprentissage du management interculturel est un atout non négligeable pour travailler en harmonie avec des interlocuteurs de cultures différentes.
Les entreprises multinationales doivent constamment rechercher un équilibre parfait entre la culture propre de l’entreprise et le contexte culturel du pays dans lequel elles veulent s’implanter. Il est primordial de s’assurer que les employés d’une même entreprise partagent des valeurs communes, un intérêt commun sans avoir le sentiment qu’on leur impose une culture d’entreprise qui ne corresponde qu’à la réalité de la maison mère. Une meilleure connaissance des différences culturelles permet ainsi à l’entreprise de trouver le bon positionnement international en s’assurant que ses valeurs propres sont respectées tout en laissant un degré d’autonomie suffisant à ses filiales.
Exemple de mission
Dans le cadre de nos activités, nous avons assisté une grande banque française dans la mise en place d’un outil de contrôle du risque opérationnel sur le périmètre mondial.
Un des enjeux majeurs de ce projet est de permettre un suivi des risques opérationnels cohérent entre les différents sites, que ce soit en France, en Angleterre, aux Etats-Unis ou encore en Asie. Dans ces zones géographiques, nous avons été confrontés à une appréhension du risque très différente, qui fait écho aux résultats de l’étude de G.Hofstede. En effet, en Asie l’aversion au risque est très forte, bien plus qu’en France ou qu’aux Etats-Unis. De ce fait, les critères et les seuils pris en compte dans l’évaluation du risque opérationnel étaient d’emblée beaucoup plus restrictifs.
Pour assurer la cohérence du reporting mondial, il nous a fallu dans un premier temps prendre connaissance de ces différences culturelles à l’œuvre pour en saisir les spécificités. Ensuite, tout au long du projet, nous avons organisé des ateliers de travail avec les managers des différentes zones géographiques pour leur permettre d’échanger sur leur niveau d’appréciation des risques opérationnels. Nous les avons assistés dans la résolution de leurs éventuels points de désaccord.
Cette tâche n’a pas été facilitée par la distance géographique. En effet, il n’est pas évident de trouver des créneaux horaires communs pour rassembler des fuseaux horaires aussi éloignés que New-York, Paris et Hong-Kong.
Malgré les difficultés techniques et les spécificités locales, nous avons réussi à assurer une homogénéité globale de l’évaluation du risque opérationnel au sein de ces différents périmètres géographiques.

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