Professionnaliser le manager transversal

Le management transversal requiert des compétences et aptitudes particulières. Avec l'influence grandissante de la transversalité il est devient impératif pour les organisations de miser sur la professionnalisation des chefs de projets, pilotes et animateurs de réseaux.

Dans un contexte hautement compétitif, la performance d’une entreprise trouve sa source dans l’intelligence collective et le travail collaboratif. A ce titre, elle met en pleine lumière dans la chaîne de valeur... l’influence grandissante de la transversalité des structures et la coopération entre les différents acteurs impliqués : salariés, fournisseurs, clients.
Les dirigeants des entreprises et des administrations ont parfaitement compris la valeur ajoutée qu’il pouvait tirer du management transversal en complémentarité avec celle de l’organisation hiérarchique pyramidale.
Toutefois, au-delà de la cohérence du mode de gouvernance et des questions relatives au pilotage global, se pose très vite la nécessité pour relever un tel défi de professionnaliser le manager transversal.

Sa réussite repose en effet sur son aptitude à:
* Se construire une légitimité reconnue sans pouvoir s’appuyer sur un pouvoir hiérarchique.
* Constituer et fédérer une équipe à partir d’individus issus de métiers ou de fonctions différente.
* Optimiser les contributions de son groupe avec des membres peu habitués à travailler ensemble  et dispersés géographiquement.
Un tel contexte nécessite une habilité managériale particulière que l’on peut définir à partir des compétences suivantes.
* Agir en stratège : elle repose sur la capacité à cadrer et faire valider sa mission afin d’en assurer la visibilité et favoriser la négociation des moyens nécessaires à sa réussite. Une telle aptitude permet par ailleurs de cerner les enjeux et d’anticiper la stratégie des acteurs à mettre en place.
Il n’est pas aisé de fédérer et de mobiliser des équipiers dans une aventure collective lorsque celle-ci n’est pas reconnue comme prioritaire. Ce constat répond à un cas de figure habituel et avec lequel le manager transversal doit très vite apprendre à composer s’il veut pouvoir trouver sa place.
* Agir en pilote : elle repose sur la capacité à mettre en œuvre d’une manière rationnelle la démarche de déploiement de la mission. Cette aptitude recouvre la capacité à dimensionner les contributions attendues et d’utiliser au mieux la méthodologie dans le domaine de la planification et du suivi des travaux.
La réussite du management transversal repose sur le système de pilotage mis en place par l’entreprise et la clarification du qui décide de quoi. L’animation des groupes transversaux est la seconde face de la pièce. Celle-ci dépend de l’efficacité du recrutement mais aussi de la professionnalisation des responsables.
* Agir en leader : il doit être en capacité de donner du sens aux contributions et il se doit de répondre aux attentes et motivations de ses équipiers. Cela repose sur la capacité à créer les conditions de l’engagement, dynamiser le groupe,  utiliser et reconnaître les compétences.     
Surprenant paradoxe, certains collaborateurs se retrouvent chef de projet ou pilote d’un processus sans la moindre expérience d’encadrement. Dans certaines entreprises rompues à la culture projet, ce cas de figure est une opportunité intéressante. Dans d’autres cas, cela s’apparente plutôt à un cadeau empoisonné.

La professionnalisation des managers transversaux devient une impérieuse nécessité.
Elle s’appuie d’abord sur la qualité du recrutement et la préparation des intéressés à prendre en charge une telle mission. Les erreurs de casting sont légion tout comme l’insuffisance des acquis méthodologiques. L’expérience est irremplaçable et l’apprentissage peut se faire dans la conduite de projets ou missions à complexité croissante. Sans oublier évidemment la formation qui permet de gagner du temps et d’échapper à des aventures qui peuvent devenir traumatisantes.
Les dirigeants se doivent de construire une culture adéquate et celle-ci commence par promouvoir et valorisation le management transversal.

 

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