Manager ses commerciaux en temps de crise

En période de crise, les managers peuvent être tentés par un certain repli sur soi, symbole compréhensible d'une volonté de sauver ses propres acquis dans la tourmente.

Pourtant, c'est plus que jamais dans ces moments de turbulences qu'il faut jouer la carte du collectif, et oser prendre des risques. Les entreprises qui sortiront gagnantes sont celles qui auront su sortir des sentiers battus.

Faire de la mauvaise conjoncture une opportunité de défi collectif.

Des clients réticents, des carnets de commande qui peinent à se remplir, des objectifs impossibles à atteindre : en période de récession, les commerciaux se retrouvent inévitablement sur la ligne de front. Difficile, pourtant, de monter au combat quand l’ambiance est morose et que les perspectives sont absentes. C’est un fait : la crise génère angoisse et incertitude. Pire, elle exacerbe les tensions et pousse les collaborateurs dans leurs retranchements les plus individualistes : on s’imagine que des têtes vont tomber et l’on tente avant tout de sauver la sienne.
Il arrive, il est vrai, que les têtes tombent, surtout dans les entreprises qui n’ont pas su anticiper la crise. Certaines entreprises en profitent pour réajuster leurs effectifs aux nouvelles contraintes de leurs marchés. Pour d’autres, malheureusement, il est trop tard pour corriger le tir et le réajustement n’est plus une réponse suffisante… Et il existe une troisième catégorie : des entreprises certes menacées, mais pour lesquelles la « guerre » n’est pas forcément perdue. Car, même quand la bataille fait rage, il existe des portes de sortie.  

Jouer le collectif pour surmonter la crise

Pour ces dernières, c’est le facteur humain qui va faire la différence, les éléments du process de vente étant, eux, considérés comme constants. Il s’agit, avant tout, de redonner l’envie, l’énergie, ainsi que cette ouverture aux autres inhérente à la fonction du commercial, qui est au service du client. L’égoïsme et le repli sur soi, mécanismes de défense instinctifs en temps de crise, doivent laisser la place à la générosité et à la solidarité. Les individualismes doivent être gommés au profit du collectif. Il vaut mieux pousser le plus grand nombre à gagner petit mais beaucoup, plutôt que rechercher quelques super-vendeurs.
A charge, donc, pour les directeurs commerciaux, d’identifier et de mettre en place les leviers de motivation qui boosteront leurs troupes. En promouvant, par exemple, l’idée fédératrice de challenge : si une personne baisse les bras, c’est l’ensemble de l’entreprise qui en pâtira ; chacun doit donc se dépasser pour sauvegarder la communauté dans son entier. En somme, il faut convaincre les vendeurs qu’ils peuvent être des héros, en faisant peser sur leurs épaules une pression positive. Il s’agit là, ni plus ni moins, de passer d’une logique de survie à une logique de conquête.

Cela suppose de sortir des sentiers battus : les leviers classiques (rémunération, avantages, primes d’objectif), n’ont plus lieu d’être. L’heure n’est pas non plus au consensus mou. Il faut oser, prendre des risques. Le binômage des équipes peut être une solution. Envoyer deux vendeurs au lieu d’un à un rendez-vous commercial représente un coût conséquent, mais le bénéfice induit peut être non négligeable : à deux, on se sent moins seul, on est plus fort, donc plus persuasif. Sans compter que le partage des best practices s’en trouve facilité.

Jouer la carte du changement

Autre option : la fusion des équipes. Prenons le cas d’une PME spécialisée dans la fabrication et la vente d’un produit en particulier, les échafaudages et les échelles, par exemple, de toutes les marques et de tous les prix. En toute logique, elle a pour clients des enseignes de bricolage et des grossistes professionnels. Imaginons que sa force de vente soit divisée en deux équipes différentes, l’une étant dédiée aux produits moyens de gamme, l’autre, aux produits hauts de gamme.
Dans cette configuration, on peut dire que les vendeurs sont mono-produits. Or, en période de crise, il pourrait être intéressant de passer à un modèle de vendeurs multi-produits, de façon à ce que chaque vendeur puisse vendre tous les types de produits au même client. Il suffirait, pour le directeur commercial, d’organiser le transfert de compétences entre les deux équipes. Ce qui permettrait à ses commerciaux, désormais capables de représenter l’ensemble de la gamme, de gagner en crédibilité.
Évidemment, ce type de réorganisation comporte des risques : ce fabricant d’échafaudages et d’échelles pourrait ainsi se trouver confronté à des vendeurs incapables d’acquérir la double compétence. Sa nouvelle organisation pourrait également déplaire à ses clients dont les interlocuteurs avaient l’habitude de travailler avec un commercial en particulier. Mais le changement pourrait, au contraire, s’avérer payant.
Non seulement pour garder le cap dans la récession, mais aussi pour améliorer la performance du dispositif global. Car, en rationalisant les données du problème, la crise peut induire des effets positifs : en révélant certains déficits du process de vente (techniques inefficaces, procédures trop longues, produits inadaptés au marché…), il arrive qu’elle fasse ainsi émerger des axes de progrès.
Là encore, cela reste une question de courage : il appartient au directeur commercial d’oser d’explorer ces nouveaux axes. Y compris, pourquoi pas, en mettant en place une école de vente : une école plus pragmatique, adaptée aux difficultés rencontrées par les vendeurs et inspirée de leurs initiatives les plus créatives. Pour préparer l’avenir, sans attendre la prochaine crise.

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