Ne soyez plus victime de la politique du lampadaire

La nuit, le lampadaire n’éclaire que la zone autour de son pied, laissant le reste dans l’obscurité… Dans les Ressources Humaines, nos méthodes et nos pratiques ne devraient-elles pas, elles aussi, étendre leur éclairage ?

    

Un livre récent, « Le théorème du lampadaire »*, explique la tendance des économistes à n’utiliser que les paramètres classiques et parfois désuets pour expliquer les crises actuelles. Ces paramètres, dit l’auteur, n’éclairent qu’une partie des réalités, comme les lampadaires…  De telle sorte que ces économistes se privent d’éléments dont la prise en compte enrichirait l’analyse des réalités et optimiserait nos chances de sortir de ces crises !
J’emprunte volontiers cette image du lampadaire pour interroger  notre métier de gestion des ressources humaines : en nous focalisant sur les seuls paramètres exigés par la mode actuelle du chiffrage et de l’évaluation permanente de nos pratiques, ne nous privons-nous pas d’une partie des clés de la performance dans l’entreprise ? Des clés qu’il nous faut chercher ailleurs que sous le lampadaire…

Car enfin de quoi souffrons-nous dans l’entreprise ? Si l’on en croit les enquêtes qui, toutes, le certifient, nous souffrons d’abord et avant tout de démotivation générale. Une démotivation due à l’inquiétude produite par la situation de l’emploi, la disparition progressive de l’industrie dans notre économie, la pression continuelle pour réduire les coûts… Bref une addition lourde pour les salariés qui entame sérieusement leur moral et diminue leur engagement. Question : mesure-t-on bien l’ampleur et l’impact négatif de cette démotivation sur la performance de l’entreprise ?
Or chacun peut en faire l’expérience tous les jours : sans un bon moral, rien de grand ne peut se faire ! Un tel désengagement implique en effet deux affaiblissements pour l’entreprise.

Tout d’abord un affaiblissement du goût pour le travail bien fait : la démotivation a cela de pervers qu’elle éloigne la personne du concret. Moins engagé dans tel ou tel projet, le salarié se sent moins concerné par sa conduite et participe moins à son lent façonnage. D’une certaine manière, en étant moins acteur, il se prive de cette peine en quoi réside tout le plaisir, comme aurait pu le dire Diogène. En retrait face à la concrétude des choses et au bonheur qu’elle apporte, il se défait rapidement de sa puissance et perd un peu de sa fierté de tous les jours d’avoir pu vaincre les difficultés rencontrées, petites ou grandes. Certes, ce salarié continue de travailler mais avec une exigence moindre quant au résultat à obtenir.

Ainsi en rendant progressivement les salariés moins puissants dans leur activité et moins heureux de leur engagement, nous fabriquons au final moins de qualité !

Ensuite un affaiblissement de l’esprit collectif : les circonstances actuelles de crise produisent un vrai recul du relationnel dans l’entreprise. Chacun se rétracte et choisit l’évitement des autres ou parfois la fuite. C’est le vivre ensemble qui en fait les frais, avec tout ce que cela comporte : moins de rencontres, moins de confrontations au quotidien et nous voici privés d’innovations et de créativité. Ainsi, au fil du temps, le salarié s’assèche et s’isole, en interne comme en externe : on fuit les copains à qui on n’a rien de fameux à dire, surtout s’il s’agit de parler d’un projet dans lequel on est vaguement impliqué au lieu d’être vraiment engagé. Bref un isolement s’installe qui ne manque pas de fabriquer de l’immobilité ; avec les conséquences désastreuses que l’on sait : qu’y a-t-il, en effet, d’intéressant dans la tête d’un immobile…?
Ces deux affaiblissements constituent la raison majeure pour laquelle il nous faut déplacer le curseur des RH, trop longtemps fixé sur l’individuel : il faut remettre du collectif dans l’entreprise et, pour cela, redévelopper le relationnel. Nous le savons : l’intelligence collective a une capacité bien supérieure à l’addition de celles de tous ses membres. Il faut lire le livre d’Olivier d’Herbemont « Booster l’intelligence collective » (Armand Colin mars 2012) qui prouve qu’en pariant sur le collectif et non sur le seul individuel, les projets complexes sont menés plus rapidement, plus simplement et plus efficacement.

Voilà ce qui compte plus que tout : apprendre et entreprendre ensemble, partager une aventure avec ses incertitudes, avec ses duretés mais aussi ses succès…, rien de plus efficace n’a jamais été inventé pour mieux réjouir une communauté, fût-elle celle de l’entreprise !

Ces deux travers nous dictent la recommandation suivante : il faut vite apporter à nos managers ce qui leur manque pour que l’entreprise retrouve du plaisir à la tâche. Avec deux compléments de compétences :

* Savoir faire en sorte que leurs collaborateurs soient fiers de leur offre professionnelle et ainsi retrouvent de la confiance : plutôt que de se contenter d’évaluer chacun de leurs collaborateurs en les passant au « Karcher » de l’évaluation annuelle, une procédure lourde et le plus souvent inopérante, il faut apprendre aux managers à passer du temps avec eux pour valoriser leur travail de tous les jours ! Qu’ils sachent ainsi, au quotidien, faire en sorte que chaque collaborateur ait une conscience aiguë de ses propres puissances et qu’ils aient ainsi des moments fréquents de fierté professionnelle !

Savoir créer des projets dignes de susciter l’engagement collectif de chaque collaborateur aux côtés des autres : il faut que ces managers produisent des projets davantage sur le long terme et dans lesquels l’ambition, l’imagination et l’innovation soient capables de susciter l’adhésion. Il faut enfin qu’ils sachent prendre le temps de vérifier, pour la bonne marche de ces projets, que chacun soit relié en permanence aux autres par des tâches utiles à la collectivité et non uniquement par des tâches centrées sur le résultat individuel à obtenir. 
Au fond, pour nos managers, l’enjeu est simple : développer leur proximité au quotidien avec leurs collaborateurs et jouer davantage collectif. C’est en effet en choisissant d’intégrer à leur analyse ces deux paramètres, en les sortant préalablement de l’obscurité, qu’ils parviendront à remotiver et à réengager leurs collaborateurs dans l’entreprise pour le bonheur de tous !

*Le théorème du lampadaire de Jean-Paul FITOUSSI (Editions Les Liens qui Libèrent), parution 4 mars 2013

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