Du management collaboratif au leadership de la co-responsabilité

"Seuls nous-mêmes pouvons prendre en charge notre destin" lançait Barack Obama en 2008. Innover, se différencier, anticiper… Autant d'atouts nécessaires pour naviguer dans un environnement de plus en plus complexe et imprévisible.

Plus que jamais, les entreprises ont besoin de mobiliser toutes leurs énergies pour relever ces nouveaux défis. La première, bien évidemment, étant son "capital humain".
Mais comment faire lorsque seulement 21 % des salariés "s'impliquent à fond dans leur travail"[i], 30 % des Français "songent sérieusement à quitter leur entreprise"[ii] ou encore quand 46 % des Français "ne travaillent pas dans la fonction désirée".
L'une des premières conditions est de
rendre chaque salarié auteur et acteur de son épanouissement et de sa performance professionnelle. Cependant, comme l'évoquent de nombreux dirigeants : "Pourquoi les salariés se sentent-ils moins responsables dans leur vie professionnelle que dans leur vie privée ?"

Cette question amène en premier lieu à poser le principe selon lequel le sens des responsabilités n' est pas lié à la personnalité (puisque la plupart des adultes se montrent responsables dans leur vie privée) mais dépend des règles de fonctionnement de l'entreprise. Il existe 2 principaux freins à la responsabilisation des salariés :

Le premier est d'ordre "culturel" :

- Une vision fortement ancrée et partagée par les salariés et les managers que la première finalité du management est  "d'organiser et contrôler le travail"[iii]
- Une tendance des salariés à tout attendre du chef mais à ne pas se sentir capable (51%) ou ne pas avoir envie (67%) de prendre sa placeii 
- Un manque de participation aux décisions de l'entreprise[iv]
La crainte de certains managers de perdre en crédibilité, en pouvoir ou de prendre des risques s'ils renforcent l'autonomie de leurs collaborateurs.

Le second, d'ordre "organisationnel" :

- Des organisations basées sur une description détaillée des rôles et des responsabilités de chacun laissant peu de marge de manœuvre
- Des processus décisionnels qui font que toute initiative doit faire l'objet d'une validation de la hiérarchie, seule habilitée à juger de la pertinence de cette dernière
- Une centralisation ou un cloisonnement de l'information qui ne permet pas de disposer de toutes les données pour s'engager vraiment
 
Traitez vos salariés comme des enfants, et vous aurez des enfants, considérez les comme des adultes et vous aurez des collaborateurs responsables.

Comme l'a évoqué Mc Gregor dans les années 60 en présentant la théorie Y, "dans des conditions adéquates, l'être humain moyen apprend non seulement à accepter les responsabilités, mais à les rechercher".
 
Après le management collaboratif, voici venu le temps du management co-responsable.
 
Voici les 7 principes à adopter pour développer la co-responsabilité au sein de votre entreprise :

Principe n° 1 : Être clair sur ses attentes

"Une once de pratique vaut mieux que des tonnes de discours" (Gandhi).

Idée force : "On ne peut pas reprocher à quelqu'un de ne pas faire ce qu'on ne lui a pas demandé". Il ne suffit pas de décrire des activités pour agir sur la responsabilisation. Cette notion relève plus d'un état d'esprit que de savoirs faires. Responsabiliser ses collaborateurs, c'est avant toute chose être très clair avec ce que l'on attend d'eux.
Mais placarder dans les locaux une belle charte où serait mentionnée la valeur "responsabilité" s'avère totalement insuffisant. Il faut la décrire (pour que ce ne soit clair pour tout le monde) et la traduire en pratiques professionnelles (pour disposer de repères) afin de lui donner tout son sens et pouvoir s'y référer au quotidien (entretiens de feed-back, de motivation, de recadrage).
 
Exemple : Facebook
 
Mark Zuckerberg invite chacun de ses ingénieurs à proposer des évolutions du plus grand réseau social du monde. Inutile de soumettre un projet, ce qui compte, c'est le prototype. L'étape de validation ? Aucune, si le prototype plait aux collègues, alors c'est qu'il est certainement bon et peut être proposé au big boss. S'il est séduit, le prototype est de suite lancé en version "bêta".
 
Cette pratique professionnelle constitue l'une des devises du "Hacker Way", petit manuel de philosophie de Facebook : "Terminé vaut mieux que parfait".
Par ailleurs, pour renforcer le sens des responsabilités, les nouveaux collaborateurs découvrent dans leur "job description" une mission spécifique à cette maison : "la détection et la correction d'éventuels bugs". Mark Zuckerberg donne ainsi l'autorisation à chacun de modifier directement et visiblement le plus grand réseau social du Monde. Si certains ingénieurs sont terrifiés à l'idée d'entrer une ligne de code sachant qu'un milliard de personnes vont en sentir les effets, voici une indéniable preuve de confiance et de responsabilisation. 

Principe n° 2 : Mobiliser sur des missions

"Choisissez un travail que vous aimez et vous n'aurez pas à travailler un seul jour de votre vie" (Confucius).
 
Idée force :
En général, les collaborateurs se voient assignés des objectifs (décidés par le management) qui s'intègrent dans une description de poste (décrite par le management) dans le cadre d'une organisation précise (pensée par le management). A aucun stade ils ne sont responsables de quoi que ce soit. 
Plus vous décrivez ce que doit faire un collaborateur, plus vous le déresponsabilisez. Et cette infantilisation est proportionnelle au niveau de détail des prescriptions. Pour qu'un collaborateur se considère comme un adulte responsable, il importe du lui laisser la latitude de rédiger sa mission, ou plus précisément ce qu'il souhaite faire pour contribuer à la concrétisation de la stratégie d'entreprise.
Ce principe est certainement le plus délicat car il suppose que le management accepte de "lâcher un peu de lest" sur sa propre responsabilité d'organisation. La crainte majeure souvent évoquée est d'avoir des propositions qui soient complètement "en dehors des clous".
 
Si cela s'avère fondé, il y a 2 raisons possibles :
- soit les collaborateurs n'ont pas assez d'informations pour être force de proposition (méconnaissance de la stratégie, vision parcellaire de l'organisation…)
- soit ils refusent cette responsabilité, au motif que "ce n'est pas dans leur description de poste" ou "qu'ils ne sont pas payés pour cela".
Si la transparence en termes d'informations est du ressort du management, le refus de s'impliquer appartient à chacun. L'utilité d'avoir précisé vos attentes (cf. principe n°1) vous permettra plus facilement d'amener le collaborateur réticent à se positionner.
C'est d'ailleurs dans cet état d'esprit que Zappos, entreprise leader de vente de chaussures en ligne, après avoir présenté les valeurs de son entreprise lors d'un processus d'intégration de quelques semaines, propose au nouveaux venus qui ne seraient pas "en phase", de les quitter moyennant un chèque de 2.000 dollars.
 
Exemple : WL Gore
 
Aucun poste n'est affecté à un nouvel associé lors de son intégration au sein de WL Gore, entreprise de 9.000 personnes, célèbre pour sa gamme Gore-Tex, mais un "rôle" volontairement générique : spécialiste ressources humaines, chef de projet
L'affectation fait l'objet d'une phase exploratoire que le nouveau collaborateur mène avec son parrain, qui a pour mission de contribuer "à son succès et à son développement", en dehors de toute dimension hiérarchique.
 
Après avoir rencontré différentes équipes et découvert les projets, il appartient au nouvel embauché de se fixer des objectifs et de définir sa contribution au projet de son choix. Pour se faire, il peut s'appuyer sur son parrain ou échanger avec d'autres associés. Charge ensuite à l'équipe de se positionner en fonction de l'envie qu'elle a de travailler avec le nouvel associé. 

Principe n°3 : Laisser le salarié négocier son engagement

"Tu me dis j'oublie, tu m'enseignes je me souviens, tu m'impliques j'apprends" (B. Franklin)
 
Idée force :
Si les collaborateurs sont peu impliqués dans le choix de leurs missions, ils le sont encore moins dans la négociation des moyens. 
Cette prérogative est généralement celle de la hiérarchie, de part sa délégation, sa connaissance globale ou tout simplement sa légitimité statutaire. 
Or, une personne assumera plus facilement ses résultats qu'elle aura participé à la négociation des conditions de réalisation de sa mission. Le fait de ne pas impliquer un collaborateur sur le choix des moyens dont il a besoin renforce la légitimité qu'il aurait de dire que "les objectifs n'étaient pas réalistes", "on ne lui a pas donné les moyens" ou encore "on ne m'a pas demandé mon avis". 
Il est donc indispensable d'inviter un collaborateur à négocier les moyens dont il a besoin tout en l'incitant à prendre en compte les enjeux (création de valeur de sa contribution), le contexte (réalisme) et les contraintes (budget, ressources humaines, matériels…). 
C'est à cette condition que le collaborateur se positionnera sur sa contribution avant de s'engager dans l'action, quitte à réévaluer en cours de réalisation.
 
C'est un peu comme si vous choisissez une maison. Personne ne conteste de ne pouvoir acheter un loft de 150m² lorsqu'il sait dès le début qu'il n'a pas le budget ou que le parc immobilier ne peut répondre à ses attentes.
 
Exemple : Morning Star
 
Société américaine de transformation de tomates de 700 personnes, Morning Star prône l'automanagement.  
Chaque année, les salariés négocient une "lettre d'entente", sorte de contrat d'engagement, avec tous leurs collègues concernés par leurs missions. Ces engagements annuels sont précédés de réunions entre collègues au cours desquelles sont échangés les difficultés rencontrées, les besoins et les objectifs de développement retenus. 
Ce "contrat de service" énumère toutes les actions que s'engage à réaliser le collaborateur pour contribuer à la mission de son entité et mentionne également les indicateurs qui seront retenus pour mesure sa performance. Toutes les "lettres d'entente" sont centralisées et consultables par tous.
La particularité de cette approche repose sur les acteurs concernés : pas de hiérarchie pour arbitrer. Les engagements sont directement négociés entre collègues, qu'ils relèvent de son entité ou non.
Aucune direction des achats. Si un ingénieur de maintenance à besoin d'une machine à souder qui coûte des milliers de dollars, il en commande une, tout simplement. Il existe un parti pris : les collaborateurs sont des experts qui connaissent leur métier, et s'ils doutent, ils peuvent bénéficier des points de vue de leurs collègues, voire obtenir leur soutien technique si besoin est.

Principe n°4 : Offrir de la liberté dans la réalisation

"Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils les font" (T. Roosevelt)
 
Idée force :
Si les procédures rassurent, elles freinent l'agilité et réduisent un collaborateur au stade d'exécutant, condamné à obéir aux instructions. 
Ce qui prime n'est pas le procédé mais le résultat. Tout le monde réussit mieux s'il est libre de suivre sa propre voie. Tout est affaire de confiance.
Si les étapes précédentes ont été respectées, à savoir que le collaborateur s'est engagé sur sa contribution, a négocié les moyens dont il avait besoin pour atteindre ses résultats qui ont d'ailleurs été traduits en indicateurs de mesure, pourquoi diable intervenir sur la manière de réaliser les activités ?
L'épanouissement professionnel sera d'autant plus fort qu'un salarié ressentira du plaisir à réaliser ses activités (facteur n°1 de motivation). Cette motivation intrinsèque, propre à chaque individu, dope l'efficacité et renforce l'engagement. Laisser chaque collaborateur faire ses choix dans la manière de traiter les activités augmente la sensation de liberté et renforce l'expérience.
 
Exemple : Zappos
  
Pour se démarquer de ses concurrents, cette entreprise américaine de vente de chaussures en ligne de 2.000 salariés sait que la différence repose avant tout sur le lien et l'expérience qu'elle partage avec chacun de ses clients.
Selon Guy Kawasaki, ancien d'Apple, ce qui compte à présent c'est "d'enchanter" le client, de partager avec lui une "expérience unique". Le fondateur de Zappos l'a très bien compris : aucune procédure ne saurait provoquer ces ressentis, seule la relation humaine y contribue.
C'est pour cette raison que le fondateur de Zappos limite au maximum les règles et mobilise toute son équipe sur la base de 10 valeurs (cf. principe n°1), parmi lesquelles "étonner le client par la qualité de service", "forger des relations ouvertes et honnêtes" ou encore "être drôle et un peu insolite".
 
La plupart des centres d'appels mesurent la performance de leurs téléopérateurs en fonction du temps de traitement moyen d'un appel et des phrases types placées lors de la conversation. Cette consigne contraint les collaborateurs à abréger dès que possible la conversation avec le client et dénaturent la relation.
Selon ce dirigeant pour le moins iconoclaste, cette méthode courante va à l'encontre des valeurs de Zappos. C'est pourquoi, pour créer cette relation unique avec un client, il n'existe aucun script  prédéfini (Zappos fait totalement confiance au bon sens de ses collaborateurs et souhaite que chacun s'exprime avec sa véritable personnalité lorsqu'il est en ligne avec un client) et les temps d'appel ne sont pas délimités dans le temps (l'entretien téléphonique le plus long a duré presque six heures).
Ce qui compte avant tout est de saisir toutes les opportunités de forger des relations durables avec les consommateurs. Cet objectif ne peut être atteint que si les téléopérateurs éprouvent du plaisir à créer et maintenir une relation de confiance et de convivialité. A tel point que si Zappos ne peut satisfaire une demande, il oriente le client vers un concurrent (référence à 2 valeurs : "relations honnêtes" & "étonner le client"). L'expérience démontre que les clients ainsi réorientés reviennent toujours chez Zappos car cette pratique renforce la confiance.

Principe n° 5 : Faciliter l'accès à toutes les informations

"Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble" (Euripide).
 
Idée force :
L'accès à l'information est souvent lié à la fonction que l'on occupe. L'information constitue l'une des principales sources de pouvoir au sein des entreprises, d'où une certaine tendance à la conserver où à la diffuser au compte goutte.
Il est inconcevable de responsabiliser une personne si elle ne dispose pas de tous les éléments dont elle a besoin pour faire ses choix et s'engager dans l'action. C'est pour cette raison qu'il est indispensable de faire preuve de transparence. De toute manière, tout se sait ou finit par se savoir.
Retenir l'information sème le trouble et augmente la suspicion, laissant la porte grande ouverte aux rumeurs qui, de part notre culture, sont généralement alarmistes (il n'y a aucun intérêt à répandre une rumeur positive et rassurante, non ?).
Garde cependant à la profusion d'informations tous azimuts, car trop d'informations tue l'information (tendance largement constatée lors de la mise en place de réseaux sociaux internes). La mise à disposition de données doit être structurée et répondre à des objectifs précis pour permettre à ceux qui les consultent d'être aidés dans leurs réflexions, leurs prises de position ou la mise en relation avec d'autres collègues pour un soutien technique.
 
Exemples : BCG, Techné, Microsoft, Accenture, Whole Foods Market
 
Voici quelques exemples de transparence en matière d'informations :
 
* Informations sur la stratégie : Chez Boston Consulting Group, les réunions semestrielles des associés sont diffusées sur le web afin que l'ensemble du personnel puisse être informé directement de la situation de l'entreprise, de nouvelles idées ou du contenu d'intervenants extérieurs.
 
* Information sur les résultats : Chez Techné, fabricant de joint d'étanchéité de 300 personnes, la direction affiche chaque semaine les comptes complets de l'entreprise, sur Intranet et à côté du distributeur de boissons. Tout y est indiqué, du coût des matières premières aux frais de représentation des commerciaux. Pour que ces informations soient compréhensibles à tous, une formation à la lecture d'un bilan est prodiguée à l'embauche. Et si une chiffre semble suspect, chacun est autorisé à demander des explications à la comptabilité.
 
* Information sur les sujets sensibles : Chez Microsoft, les managers peuvent accéder à un portail où sont mentionnées des informations complètes sur des sujets critiques, ceci afin de les aider à répondre aux inquiétudes qui seraient exprimées par leurs collaborateurs.
 
* Informations sur les compétences : Chez Accenture, tous les salariés peuvent communiquer à toute l'entreprise, via une page web personnelle intitulée "Accenture People", leurs coordonnées, leur biographie ou leurs compétences professionnelles pour être contactés par leurs collègues et partager des informations.
 
* Informations sur les salaires : Chez Whole Foods Market, chaque équipier peut accéder à la liste des rémunérations brutes perçues au sein de l'équipe. Selon son Président, John Mackey "cette information franche contribue à rendre notre système de rémunération plus juste car on doit être en mesure de justifier ce que tel ou tel est payé".

Principe n°6 : Prôner l'autocontrôle

"Il n'y a rien de plus ridicule de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait" (P. Druker)

Idée force :
C'est dans ce principe que se trouve tout le sens de la responsabilité car être responsable c'est avant tout assumer les conséquences de ses actes, qu'elles soient positives ou négatives.

Confier l'évaluation des résultats à une hiérarchie revient tout simplement à déresponsabiliser le collaborateur et le mettre dans une position d'enfant qui attend le verdict de son parent.
Le contrôle est généralement mal vécu par le collaborateur (qui espère la carotte et redoute le bâton) ET le manager (qui n'a pas beaucoup de carotte et qui n'aime pas donner des coups de bâton). C'est pourquoi de plus en plus d'entreprises, qui ont confiance en leurs collaborateurs, mettent en place des processus d'autocontrôle et d'autoévaluation (lors de l'entretien annuel notamment).
 
L'autocontrôle permet, d'une part de favoriser la prise de conscience de ce qui a été bien ou mal fait, et, d'autre part, amène l'intéressé dont les résultats ne seraient pas ceux escomptés à en explorer les causes, en tirer les conséquences et proposer des solutions.
Tout le monde est susceptible de faire des erreurs, là n'est pas le problème. Le problème est de ne pas les assumer ("c'est pas ma faute") ou de les réitérer.
 
Exemple : Toyota
 
Chez Toyota, les procédures ne sont pas considérées comme "la méthode parfaite pour accomplir les opérations de production" mais "la meilleure méthode connue", ce qui sous-entend qu'il peut en exister d'autres ou bien qu'elle est par nature évolutive.
Chez le numéro 1 mondial de la construction automobile, ce ne sont pas les contremaitres ou les chefs d'équipe qui sont chargés de constater si les opérateurs respectent les procédures mais les opérateurs eux-mêmes. C'est pour cette raison qu'il n'est pas possible de critiquer une procédure, si elle est inefficace il suffit de la modifier, tout simplement.
Si les résultats ne sont pas conformes, c'est soit que l'opérateur a fait une erreur, soit que la procédure prescrite ne convient plus. Dans ce dernier cas, charge au collaborateur de rectifier et de proposer une évolution de ladite procédure.

Principe n°7 : Valoriser la contribution

"La conscience d'avoir bien agi est une récompense en soi" (Sénèque)

Idée force :
Récompenser la responsabilité reviendrait à donner un bonbon à un enfant à chaque fois qu'il dit "merci". Qu'adviendra-t-il le jour où vous arrêterez de le faire ? Et bien l'enfant arrêtera de dire "merci" pour avoir son bonbon.
Si le sens des responsabilité peut être intégré dans des outils d'évaluation, c'est avant tout le résultat produit par cette attitude que l'on récompense : les idées, la valeur ajoutée, la collaboration…
Responsabiliser ses collaborateurs c'est leur démontrer qu'on leur fait confiance, que l'on mise sur leurs compétences. Au final, c'est remettre réellement l'Homme au cœur de l'entreprise, s'émanciper des présupposés fortement ancrés dans le management d'hier qui voulaient que l'être humain moyen "n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut", "préfère être dirigé", "ne fournissent un effort que sous la contrainte ou contre une récompense" (théorie X de Mac Gregor).
 
Prendre le chemin de la coresponsabilité, c'est évoluer de l'état "parent/enfant" à l'état "adulte/adulte". Par expérience, toutes les entreprises qui ont opéré cette transition partagent le même constat : au-delà de l'effet libérateur et du renforcement de la motivation que cela procure, la co-responsabilisation amène chacun à faire un choix (de rester ou non dans l'entreprise).
Il ne s'agit pas ici d'adhérer à un projet mais à une nouvelle culture d'entreprise. Qu'advient-il de ceux qui refuseraient d'épouser ce mode de collaboration ou qui abuseraient de la liberté qui leur est offerte ?
 
Exemple : Morning star
 
Lorsqu'une personne abuse de sa liberté, obtient systématiquement des résultats inférieurs aux engagements ou se brouille avec ses collègues, aucun manager n'a l'habilitation pour régler un différent. Puisque l'activité d'un collègue a un impact sur les activités des autres collègues (principe systémique), chacun a le droit de demander des comptes. Chez Morning Star, les désaccords se règlent en plusieurs étapes :
Si un collaborateur estime qu'un de ses collègues ne respecte pas ses engagements ou que ses actes ont une conséquence préjudiciable sur ses résultats ou sur les résultats de l'entreprise, il peut le rencontrer et lui demander de s'expliquer.
Soit les deux parties arrivent à trouver une solution, soit ils peuvent avoir recours à un tiers au sein de l'entreprise (qui endosse temporairement le rôle de médiateur), en qui ils ont tous les deux confiance pour obtenir son point de vue.
 
Si ce point de vue n'est pas satisfaisant et ne permet pas de trouver un accord, un panel de 6 collègues est constitué pour en débattre, toujours dans un état d'esprit bienveillant et constructif.
Dans le cas où ce comité ne donne pas satisfaction, le Président, Chris Rufer, rassemble toutes les personnes concernées et prend une décision que tout le monde s'engage à respecter.
Ce processus progressif fait qu'il est extrêmement rare que le grand patron soit sollicité. Il est arrivé que certains abus soient sanctionnés par des licenciements car le critère absolu est le respect des pratiques collaboratives, aucune déviance n'est tolérée.

Du bien-être à la liberté : le prix à payer

Contrairement au management collaboratif, soutenu par la valeur "bien-être", où le manager porte le poids de la responsabilité de l'épanouissement de ses collaborateurs, le management de la coresponsabilité, soutenu par la valeur "liberté", transforme en profondeur la relation au travail.
Le chemin de la coresponsabilité a son revers de médaille. Ceux qui n'y adhèreront pas, soit s'excluront tous seuls, soit se verront exclus, non pas par le management, mais par leurs collègues qui considèreront qu'ils les freinent dans leur épanouissement et leur performance.

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[i] Enquête réalisée par 2007/2008 par le cabinet Towers Perrin sur 90.000 salariés dans 18 pays différents
[ii] Sondage Cabinet Mercer – septembre 2011
[iii] Sondage BVA – Axys Consultants "Relations entre managers et managées" d'octobre 2012 sur 1300 salariés et managers
[iv] Atelier BNP Paribas-Ifop de 2011

Mark Zuckerberg