Développement commercial : comment optimiser la gestion des grands comptes ?

Dans un contexte de tension économique les entreprises cherchent à renforcer leur performance sur les différents segments de clientèle, et plus particulièrement auprès des Grands Comptes.

Il est fréquent, qu’une entreprise ait dans son portefeuille des clients Grands Comptes mais en réalité elle possède, au sein de ce groupe, la connaissance et la confiance que d’une ou quelques entités.
Une relation commerciale réduite qui engendre un chiffre d’affaires inférieur à ce qu’il pourrait être.

Le mystère des Grands Comptes

Sur le plan de la conquête de nouveaux clients, les prospects « Grands Comptes » sont souvent connus ou aisément identifiables. Cependant la complexité des ces organisations est un frein pour engager un réel plan d’action : Qui contacter ? A quel moment ? Quel département ? Quel fonction doit avoir mon interlocuteur ? etc.
Pour la force commerciale, le Grand Compte peut rapidement s’apparenter à un iceberg. Avec 90 % de son volume se situant sous la surface de l’eau, il représente à la fois émerveillement, intérêt mais aussi risques et contraintes.

Des schémas décisionnels complexes

La notion de Grand Compte est différente d’une entreprise à l’autre mais malgré les définitions ils ont tous des points communs, tels que : un fort potentiel d’achat ou d’investissement, des intervenants multiples dans la décision, un maillage de filiales, établissements, divisions, sites, un processus d’achat bien défini, l’implication d’autres départements de l’entreprise, ainsi que des liens juridiques et financiers reliant les différentes entités entre elles mais ne révélant pas les schémas décisionnels.

Les démarches sont souvent longues et nécessitent de mener de front des actions sur plusieurs Grands Comptes pour obtenir des résultats réguliers et plus rapides. Ce qui démultiplie les ressources nécessaires.
Enfin, face à une pression concurrentielle de plus en plus rude, les Grands Comptes demandent une approche méthodique et performante en s’adressant aux interlocuteurs appropriés, au bon moment, pour se distinguer des nombreuses autres sollicitations.

La cartographie Grands Comptes, un facteur de réussite

Dans une démarche de conquête et de développement commercial, il est conseillé de réaliser une cartographie des Grands Comptes ciblés. Cette dernière sera un outil indispensable pour la direction et les responsables commerciaux dédiés. Elle permettra en effet d’effectuer des arbitrages stratégiques, de préciser les départements de l’entreprise à mobiliser pour une plus grande réussite, de définir des plans d’actions, de se fixer des objectifs commerciaux ambitieux mais réalistes et d’engager rapidement des actions commerciales à partir d’informations concrètes.
L’objectif est de superposer sur une cartographie traditionnelle de groupe (liens juridiques et financiers) un enrichissement d’informations comportementales (usage, autonomie, dépendance désignée, décideur-prescripteur, nature des besoins, …).
Cela consiste à :
  • Identifier les différentes entités au sein d’un groupe et leurs activités ou zones de compétence respectives puis plus précisément celles concernées par l’offre,
  • Identifier et comprendre pour chaque entité le rôle de chaque interlocuteur important (hommes-clés : décideur, prescripteur, négociateur,..) pour les projets d’investissements dans le schéma décisionnel et en complément renseigner leurs coordonnées directes et fonctions exactes,
  • Découvrir les procédures régissant les relations commerciales s’imposant souvent dès l’amont pour l’entrée en relation,
  • Apprécier ou mesurer le potentiel de consommation sur l’offre concernée,
Détecter d’éventuels besoins ou projets, échéances de consultations ou toutes autres problématiques existantes permettant de déclencher des actions plus immédiates et rendez-vous qualifiés.

Les clés de succès

La nécessité et les bénéfices d’une telle cartographie ne sont plus à démontrer aujourd’hui et elle doit être menée que ce soit en interne ou de façon externalisée. A noter que les ressources disponibles en externe, plus élevées qu’en interne, permettent de mener de front une cartographie d’un plus grand nombre de comptes. Ainsi le nombre d’opportunités détectées et le volume d’informations sur lequel il est possible de communiquer en interne permet d’obtenir une plus grande mobilisation sur cette objectif. Cela permet également de mieux répondre aux interrogations d’intérêt des actions menées et retour sur investissement, puis de rassurer sur la rapidité des résultats à attendre.

Toutefois en faisant appel à un prestataire externe, certains points sont à prendre en compte afin d’assurer son efficacité :
  • L’implication des Responsables Grands Comptes est indispensable dans cette démarche afin d’obtenir leur adhésion et au-delà qu’ils puissent apporter les informations utiles dans la progression d’identification des comptes et retours d’information sur les actions commerciales menées,
  • La recherche de projets ou de problématiques existantes ne doit pas être dissociée des autres aspects de la cartographie car la dimension stratégique de la démarche ne doit pas faire oublier la nécessité d’entrer rapidement en relation. Le passage à l’action évite en effet la péremption de certaines informations (turn over, évolution des organisations), le retard par rapport à certaines échéances de consultations éloignées l’une de l’autre ou l’excès de temps investit dans l’analyse de l’information obtenue au détriment de l’action commerciale, etc,
  • Disposer de références dans certaines entités du groupe avec des interlocuteurs et la nature de cette collaboration peuvent faciliter la démarche et améliorer les résultats obtenus tant sur les informations collectées que sur les opportunités commerciales.
La réalisation d’une cartographie Grands Comptes menée dans les conditions décrites ci-dessus est un véritable levier de développement commercial. Elle est incontournable dans un contexte de rationalisation nécessaire de l’activité commerciale et répond aux exigences stratégiques que l’entreprise doit satisfaire notamment en étant plus proactif sur ce segment.

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