Expérience client : ce qui ne se mesure pas n’existe pas !

Le champ de l’expérience client a longtemps été abordé par le prisme de la communication, de la créativité, de l’émotionnel. Il est désormais mature, objectivable et mesurable. C’est même la condition pour en faire un avantage concurrentiel.

Ce qui ne se mesure pas n’existe pas. C’est le physicien Niels Bohr qui affirme cela.

Le champ de l’expérience client a longtemps été abordé par le prisme de la communication, de la créativité, de l’émotionnel mais il est désormais bien mature, objectivable et mesurable. C’est même la condition pour en faire un avantage concurrentiel.

3 indicateurs de base à connaître

Les entreprises utilisent en pratique 3 indicateurs principaux pour mesurer l’expérience client dans sa dimension "satisfaction". Le CSat (Satisfaction Client) est utilisé selon Gartner par 70% des grandes entreprises, le NPS (Net Promoter Score) par moins de 20% et enfin 10% s’appuient sur le Customer Effort Score (CES).

L’avantage d’utiliser ces méthodes standardisées est de pouvoir se benchmarker par rapport aux moyennes par secteurs d’activité publiées par les éditeurs (scores NPS par secteur).

Le CSat questionne les clients de façon très simple :"êtes-vous satisfait ?". Il est plutôt dans l’instant présent, et ne présage pas de l’envie du client de revenir à nouveau ou bien de recommander la marque. Le CSat ne permet pas non plus d’identifier sur si le parcours client vécu a été fastidieux ou au contraire fluide. On le complète par des questions ouvertes pour approfondir les causes de l’insatisfaction éventuelle.

Le Net Promoter Score (NPS) mesure l’envie de recommander la marque par une question très simple :

Quelle est la probabilité que vous recommandiez entreprise/marque/produit X à un ami/collègue/membre de famille ?

Cette simplicité fait toute la puissance de cet indicateur, mais aussi ses limites. L’analyse des réponses permettra de catégoriser les répondants en promoteurs / passifs / détracteurs, mais ne permettra pas d’en analyser les causes. Néanmoins, on pourra faire des analyses par implantations, par zone géographique, par segment de clientèle et disposer ainsi d’un éclairage ultra-synthétique et d’en surveiller les variations pour détecter une éventuelle détérioration (ou sublimation) de l’expérience client.

On pourra compléter le NPS par d’autres questions exploratoires pour affiner l’analyse des causes et faire apparaitre des corrélations, sans toutefois sacrifier l’esprit de simplicité de cet indicateur.

Le Customer Effort Score (CES) permet de raisonner en termes d’effort à déployer par le client pour obtenir une réponse à son besoin. L’intérêt du CES est sa dimension "d’expérience vécue", l’effort se réfère :

  • au temps nécessaire,
  • à l’énergie physique déployée (déplacements, transport),
  • à l’effort cognitif (mental, effort de compréhension),
  • et à l‘énergie émotionnelle à délivrer (émotions positives, négatives).

Le consommateur estime (de préférence "à chaud") l’effort qu’il a dû mettre en œuvre :

"Quel niveau d’effort avez-vous dû déployer pour que votre demande soit traitée ?"

"A combien évaluez-vous l’effort que vous avez fourni pour valider votre commande ?"

Contrairement au NPS, le CES peut permettre d’analyser différents points de contact et toutes les composantes de l’expérience client, le produit, le site web, le call center, l’équipe commerciale.

Les concepteurs du CES estiment que la corrélation est plus forte entre le CES et la fidélité client, c’est-à-dire que l’effort du consommateur impacte plus sa fidélité que l’enchantement mesuré par le NPS.

C’est un véritable changement de perspective.

Enchanter ne suffit pas, il faut aussi simplifier, donner du confort, faire gagner du temps, faire économiser de l’énergie à ses clients !

Une matrice d’analyse plus évoluée : le modèle de Kano

Pour mieux comprendre quels sont les ressorts de la qualité de l’expérience client et les dimensions vraiment prioritaires pour l’utilisateur final, Le modèle de Kano permet de hiérarchiser les critères décisifs de l’expérience, du point de vue du client. Kano considère que les attributs d’un produit ou d’un service sont de 5 types :

  • obligatoires, indispensables (Must-Be) : si le produit/service ne répond pas à ces critères, la qualité du service global en est très affectée, voire il est inutilisable (problème de fonctionnement, d’exécution) ;
  • attractifs (attirantes) : ils sont optionnels par rapport au produit/service et constituent une « heureuse surprise ». Leur absence n’est pas pénalisante en termes de satisfaction globale ;
  • proportionnels ou linéaires (One-Dimensional) : ces critères accroissent la satisfaction à proportion de la façon dont on les satisfait (et inversement) ;
  • indifférents : leur absence ou présence n’est pas déterminante ;
  • à double tranchant (Reverse) : une option sur une voiture pourra rencontrer l’adhésion d’utilisateurs passionnés et susciter l’incompréhension d’utilisateur en attente d’un périmètre fonctionnel de base (affichage numérique d’informations sur le pare brise, par exemple).

Une notation faible par les clients sur certains critères ne signifie donc pas que l’ensemble de l’expérience client soit impactée, si le critère évalué n’est pas perçu comme majeur.
Tout l’enjeu est donc d’identifier ces « killers issues » pour bien concentrer ces efforts ! Avec le modèle Kano appliqué à l’expérience client, on voit ici que le plan d’action qui en découle sera très riche et exploitable pour piloter sa Transformation Client avec acuité.

Ce qui est intéressant dans le schéma ci-dessus c’est que l’on voit qu’avec le temps, ou plutôt au fur et à mesure de l’usage du produit/service et de l’évolution rapide de la concurrence, des facteurs suscitant l’enthousiasme peuvent progressivement basculer en facteurs obligatoires attendus.

Prenons l’exemple de l’iPhone d'Appe a établi un standard de produit-service attendu par tout consommateur en matière de smartphone, puis les concurrents se sont alignés sur la proposition de valeur et Apple va voir ses parts de marché décliner rapidement s’il n’est pas en mesure de réinventer constamment son leadership en matière d’enchantement client. A leur façon, Über et AirBnB ont aussi installé de nouveaux standards de qualité de services qui font tâche d’huile.

Toute marque est donc condamnée à l’innovation permanente en matière d’expérience client. Il  ne s’agit donc pas de se mettre à niveau, de réparer avec des rustines les irritants du parcours client ou de maintenir une qualité de l’expérience client constante, il s’agit de savoir se mettre en posture d’innover, de réinventer, d’enchanter l’expérience et d’en adopter la philosophie au plus profond de sa culture, de son organisation, de ses compétences.

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