Open Management: 7 pistes pour adopter une philosophie d’ouverture

Les start up et autres entreprises spécialisées ne sont pas les seules à poursuivre et servir un but concret et précis. Si vous arrivez à convaincre les gens de la nécessité de participer, ils le feront. Avoir un dessein commun motive les troupes, si bien que vos collaborateurs travailleront plus dur et vous resteront plus volontiers fidèles.

Le dirigeant d’une entreprise du XXIème siècle est un meneur, un "cheerleader-en-chef". La passion est une émotion qu’il est difficile de véhiculer au travers d’un e-mail ou une newsletter. Par nature, l’émotion est un sentiment très personnel.

Souvent, les gens aspirent à assumer de plus hautes fonctions et à obtenir un titre pour que les obtenir le respect des autres. Mais c’est une forme de respect médiocre, surtout si la personne qui vous témoigne du respect est plus jeune que vous ou se situe à un niveau inférieur dans la hiérarchie. Le respect se gagne. Ce n’est pas un titre qui vous l’octroie.

L’objectif du modèle de management qu’est l’entreprise ouverte consiste à réunir les conditions de la réussite dans un contexte de nouvelle économie : faire une entreprise réactive qui s’adapte rapidement aux changements externes, où l’on ne se contente pas de rapports à son supérieur dans la chaîne de commandement. Les directives issues du haut de la pyramide ne fonctionnent pas bien dans les entreprises ouvertes. Dans ce nouveau type d’organisation, face à toutes ces bonnes volontés enthousiastes et passionnées, comment un dirigeant peut-il indiquer le cap à suivre ? S’il lui est impossible de donner un ordre du type "Allons gravir cette colline !", comment amener l’entreprise à faire des choses différentes ou à les faire différemment ? Comment le dirigeant d’une entreprise participative peut-il l’encourager à changer ou à avancer d’un même élan dans une même direction ?

Le rôle du dirigeant qui pratique le management ouvert est de catalyser les forces dans son entreprise. Les dirigeants ont souvent l’occasion d’agir comme un "agent". Nous convoquons des réunions pour débattre des sujets importants, nous posons des questions pour obtenir des réponses, et nous pouvons structurer les zones de travail. Ce sont autant d’occasions de catalyser les forces pour qu’elles tendent vers une même direction.

L’art de diriger une entreprise engagée et autodéterminée consiste en partie à provoquer le passage à l’action. Si votre objectif est trop précis, vous risquez de démotiver les gens ou de les envoyer dans une mauvaise direction à force de leur avoir donné trop d’indications. De même si les objectifs fixés sont trop flous, vous risquez de n’inspirer aucune action ou d’engendrer le chaos et la confusion avec des gens qui courent partout, dans toutes les directions en même temps. L’objectif doit donc être d’ériger une structure suffisante pour encadrer les actions de l’entreprise mais pas trop rigide non plus. C’est un juste équilibre à trouver.

Il faut reconnaître qu’une approche ouverte du management utilisée pour concrétiser la stratégie d’une entreprise peut mener à la catastrophe. Bien entendu, toutes les initiatives qui naîtront de la sorte ne seront pas autant analysées et validées que celles qui viennent d’en haut.

Les communautés de développeurs Open Source résolvent ce problème en se focalisant sur de petits changements progressifs plutôt que sur des décisions de grande ampleur. C’est la philosophie "release early, release often" (abrégé en RERO, en français : publiez tôt, publiez souvent). 

Dans un projet de développement de logiciel, on craint le risque d’erreurs dans le code, les bugs. Plus une version du logiciel inclura de changements, plus le risque est grand qu’elle comporte des bugs. Les développeurs Open Source ont découvert qu’en publiant tôt et souvent, ils peuvent réduire le risque qu’une version pose de gros problèmes. Au fil du temps, cette méthodologie a prouvé qu’elle réduit le risque de bugs, mais aussi qu’elle favorise l’innovation. Il apparaît clairement que le déploiement continu de nombreuses petites améliorations permet d’aboutir à une innovation totale plus importante qu’avec un moins grand nombre de changements majeurs.

Voulez-vous vraiment que vos collaborateurs contiennent et nient leurs émotions avant de pousser la porte de l’entreprise ? Non. En tant que dirigeant, vous devriez chercher à instiller autant d’émotion et de passion que possible au sein de vos équipes plutôt que d’en revenir aux études des méthodes de management conventionnelles qui tentaient de mesurer la capacité et la rapidité de travail des salariés. Si cette forme de management a pu porter ses fruits quand les ouvriers travaillaient à la chaîne et serraient des boulons, elle est totalement inappropriée pour les salariés d’aujourd’hui. Ce qui différencie les meilleures entreprises de leurs concurrents c’est leur capacité à attirer des profils talentueux, intelligents, innovants et avec un réel potentiel émotionnel, qui s’impliqueront totalement dans l’aventure plutôt que de se contenter de pointer et de compter les heures.

Ces principes sont développés dans le livre "The Open Organization", dans lequel le CEO de Red Hat, Jim Whitehurst, présente le management inspiré de l'open source.