S'appuyer sur un gestionnaire de carrière en charge
de la mobilité
Le gestionnaire de carrière tient un rôle clé dans la réussite
du dispositif de mobilité. "Sa présence n'est pas une condition
suffisante. Mais s'il n'existe pas, cela ne peut pas fonctionner." Son rôle :
faire évoluer les carrières bien sûr, mais aussi détecter
les talents, les hauts potentiels et les personnes clé.
| "Chez Thalès, il y a un gestionnaire de
carrières dédié aux 300 talents à chouchouter" |
"Par exemple, remarque Eric Beaudouin, chez Thalès, il y a un gestionnaire
de carrière par branche et encore un autre dédié aux 300
talents à chouchouter. D'ailleurs, comme les entreprises ont de plus en
plus d'ingénieurs et de cadres, on rencontre de plus en plus ce genre de
poste."
Rédiger une charte de la mobilité
"S'il n'y a pas de charte consacrée à la question, cela
montre que la mobilité n'est pas une volonté de la direction générale".
Là encore, l'existence d'une charte n'est donc pas suffisante, mais nécessaire.
Pour notre spécialiste, une charte de la mobilité doit définir
un certain nombre de points :
» un système d'affichage des
postes ouverts,
» les règles du jeu pour postuler
(par exemple : plus d'un an d'ancienneté dans son poste),
» les règles de traitement des candidatures,
» la durée de la période
d'adaptation (équivalente à la période d'essai) et les règles
de retour éventuel,
» l'obligation pour le manager d'expliquer
son choix en cas de réponse négative,
» les modalités de l'aide au conjoint
(et à la famille : école, déménagement…) ou la
référence aux dispositions correspondantes dans la convention collective,
» les formations proposées pour
accompagner la mobilité.
Selon Eric Beaudouin, "l'avantage d'une charte, c'est aussi qu'on en discute :
avec les managers, la direction et les partenaires sociaux. De plus, comme la
mobilité interne rencontre beaucoup d'obstacles, tous les outils destinés
à la promouvoir sont bons à prendre." Il juge d'ailleurs que
la plupart des chartes sont bien faites, notamment du fait de la régulation
assurée par les partenaires sociaux.
| "Des revues d'effectifs peuvent être menées
par catégorie : à l'ancienneté, les gens qui posent
problème, les talents…" |
Réaliser des revues d'effectifs
Il existe toujours un risque que les bons éléments quittent l'entreprise.
Mieux vaut donc réfléchir à la meilleure façon de
les faire évoluer… et ainsi ne pas les perdre. A cet effet, on pourra
se livrer une ou deux fois par an à un "people review" :
"Les managers se réunissent pour parler entre eux et avec les patrons
de division de leurs troupes. Ces revues d'effectifs peuvent être menées
par catégorie : à l'ancienneté, les gens qui posent
problème, les talents…"
Envisager un système de primes
Enfin, pour favoriser la mobilité interne, on pourra parfaitement imaginer
un système de primes. "Ainsi, dans toutes les entreprises où
un plan social est en cours, il est vraiment important de doper la mobilité.
Si un salarié quitte l'entreprise, cela coûte cher." Or il est
évidemment plus avantageux de verser 3 mois de salaire de prime de mobilité
interne que 2 ans de salaire de prime de licenciement.
Et même si nul plan social n'est en cours, un recrutement extérieur
est très onéreux. Il peut donc être intéressant de
réaffecter une partie de ce que l'on gagne à trouver le bon profil
en interne… à une prime de mobilité.
