Pour élaborer une politique de rémunération, la première
brique à considérer est la part fixe du salaire. A partir d'un certain
niveau de complexité, les entreprises pourront construire une classification
de profils de compétences associés à des fourchettes de salaires.
Mais une fois arrêtée cette grille des fixes, le plus dur reste à
faire : déterminer le variable de chaque collaborateur.
Le variable individuel est de plus en plus qualitatif
Comme le note Bruno Fourage, "tous les salariés ont un dynamisme,
un potentiel, une implication plus ou moins grande. C'est avec la part variable
de la rémunération que l'on valorise ces aspects. Mais la part variable
rémunère aussi des caractéristiques plus psychologiques et
personnelles, importantes également." Par exemple, à diplôme
équivalent, un comptable peut être moins rigoureux, moins ponctuel
et moins sociable qu'un autre. A noter que ces éléments, s'ils sont
à prendre en compte dans la part variable du salaire, interviennent également
dans l'augmentation du fixe.
| "Avant, la rémunération sur des
critères qualitatifs était vue comme une 'note de gueule'. Maintenant,
elle est plus encadrée" |
Or on constate que le variable individuel évolue vers des critères
qualitatifs, prenant par exemple en compte le fait de s'impliquer dans la vie
de la société, ou encore de former son équipe. Selon la fonction
du collaborateur, on pourra rémunérer la rapidité, la rigueur,
la qualité, le management (communication, formation, transformation de
compétences…) : les critères sont infinis.
Pour Bruno Fourage, c'est une véritable évolution. "Certes,
on rémunère sur ces critères depuis un certain temps déjà.
Mais aujourd'hui, on a vraiment pris conscience que plus on monte dans la hiérarchie,
plus il est absurde de ne rémunérer que sur deux ou trois aspects
financiers. Il y a quelques années, la rémunération sur des
critères qualitatifs était vue comme une 'note de gueule'. Maintenant,
elle est plus encadrée et parfois même mesurable." En effet,
même s'il n'est pas possible, comme pour les objectifs, de comparer ce qui
était prévu et ce qui a été réalisé,
le fait par exemple qu'un manager ait recruté trois personnes est mesurable...
même si cela ne "vaut" pas plus, du point de vue de sa rémunération,
que s'il en avait recruté deux.
L'actionnariat : au choix, individuel ou collectif
Le recours à l'actionnariat comme complément de rémunération
se répand. Or il peut relever de la rémunération individuelle
comme collective. Ainsi, donner 10 actions à chacun, c'est de la rémunération
collective. Donner 5.000 stock-options à l'un et 10.000 à l'autre,
c'est allier le collectif à l'individuel : la valeur des actions dépend
de la performance de l'entreprise, mais le nombre d'actions que le salarié
reçoit dépend de sa performance individuelle.
"Auparavant, explique Bruno Fourage, on attribuait souvent le même
nombre de stock-options à tout le monde. Maintenant, on utilise mieux ce
système, dont on fait un véritable outil de management."
