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savoir plus
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Etienne Wenger |
La compétitivité
d'une enteprise dépend directement de la qualité
des connaissances auxquelles ses employés ont accès :
être mieux informé que la concurrence est
un objectif majeur pour chaque firme. Ce qui explique
le succès des outils de partage des connaissances -
ou KM. Pour Etienne Wenger cependant - l'un des gourous
du collaboratif -, les managers ont une idée
bien trop restrictive du partage des connaissances, qui
se cantonne souvent à des bibliothèques
statiques, des répertoires de documents écrits.
Pourtant, "ce sont
les savoirs dynamiques qui font la différence -
explique posément E.Wenger dans une article de
Systems Thinker. Ce qui requiert la participation de
personnes totalement immergées dans le processus
de création, raffinement, communication et utilisation
des connaissances".
Un
mystérieux lieu d'échange
Ces acteurs échangent leurs savoirs - sans
même que l'entreprise en soit consciente -
au sein de "communautés de pratique".
Un lieu d'échange méconnu
et pourtant capital pour la circulation des savoirs.
Etienne Wenger soutient que ces communautés de
pratique sont "la connaissance la plus dynamique
et la plus versatile de l'entreprise, une ressource
qui constitue le socle de sa capacité à
savoir et à apprendre".
Mais quels sont donc ces
lieux importants qui se constituent sans que la hiérarchie
n'en sache rien ? Ce sont des groupes d'hommes
reliés par un intérêt commun :
partager les connaissances dont ils disposent sur un
sujet précis.
Ce sont des réseaux
d'échanges qui transcendent les divisions habituelles
de l'entreprise : ils relient couramment des acteurs
de business units différents, voire parfois d'entreprises
différentes. Une communauté de pratique
vit sa vie au loin des business unit : contrairement
aux lignes métier, les communautés ne
visent pas à exécuter des objectifs productifs,
mais seulement à partager des connaissances.
Organismes
auto-gérés
Les communautés
de pratique ont donc une identité sociale propre,
elles partagent des codes de communication communs (vocabulaire,
habitudes, etc.). Elles utilisent sans étât
d'âme les canaux de communication qui sont à
leur disposition pour véhiculer les informations :
ce peut être une discussion au cours d'une pause
déjeuner, une coup de téléphone,
une réunion, un outil de travail collaboratif,
etc.
Ces mystérieuses
entités sont dotées de leur propre système
de régulation, de leurs propres leaders charismatiques,
etc. Elles se constituent spontanément autour
d'un centre d'intérêt commun, connaissent
des débuts tempérés avant de bénéficier
d'un pic d'activité.
Une
ressource précieuse
Pour les entreprises
dont la valeur repose sur la somme des connaissances,
il est impératif de choyer ces communautés
de pratique, plutôt que de les laisser dans l'ombre,
ou de les combattre - explique en substance Etienne
Wenger.
Ces lieux excellent en
effet dans l'art du partage des connaissances :
ses membres savent ce qui doit être communiqué,
ils connaissent les dernières évolutions
du thème traité, ils propagent l'information
de façon vivante, en calibrant les réponses
sur les demandes des autres membres. Les communautés
de pratique permettent également de personaliser
la communication, de donner une identité à
la source d'information. Une bouée dans une mer
d'informations, en somme.
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En
savoir plus
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Le
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Etienne Wenger |
Qui plus est, les communautés
de pratique sont capables de développer des points
de vue qui transcendent les business units, et d'impulser
des projets transversaux.
Autant de raison de leur
offrir de bonnes conditions d'épanouissement.
Le tableau suivant résume les conseils d'Etienne
Wenger pour la création d'une atmosphère
idéale.
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La
bonne gestion des communautés de pratique.
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1
/ Connaître
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Constituer
un service de veille
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Pour contrôler,
orienter et améliorer le fonctionnement
des communautés de pratique, il faut se
donner les moyens humains de les observer, et
apprendre à connaître celles qui
composent l'enteprise. L'équipe chargée
du suivi des communautés de pratique ne
sera pas très lourde à mettre en
place, elle sera avant tout chargée de
répertorier les communautés de pratiques,
d'identifier leur mode de fonctionnement, et d'évaluer
les retombées de leurs échanges
d'informations. Un préalable indispensable
avant toute action.
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Mettre
les acteurs en relation
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L'entreprise gagnera
à partager ces informations : les
communautés de pratique ne sont pas toujours
idéalement reliées aux acteurs de
l'enteprise. Il faut donc mettre en relation chaque
communauté avec les communautés
qu'elle ignore, mais qui pourraient enrichir son
fonctionnement. Il faut également informer
les hommes qui pourraient apporter de la richesse
à une communauté qu'une communauté
de pratique existe. Il faut enfin développer
des connexions plus efficaces entre les unités
orientées métier et les communautés
de pratique : les ponts entre les métiers
et les connaissances sont parfois trop frêles.
Ce travail optimisera le partage d'informations.
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2
/ Valoriser
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Leur ménager
une place symbolique
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Il est souvent
profitable de faire rentrer les communautés
de pratique dans les valeurs de l'enteprise. Le
fait de leur attribuer un nom, et d'en faire la
publicité incitera les employés
à en faire l'expérience, et à
en tirer profit. Le fait de les présenter
de façon élogieuse vaincra les réticences
de certains.
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Respecter
les communautés existantes
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Une communauté
de pratique fonctionne de manière autonome.
Dans la presque totalité des cas, elle
réagira mal à une prise de contrôle
extérieure. Etienne Wenger conseille donc
aux managers de ne pas les orienter de façon
autoritaire - depuis l'extérieur -,
mais plutôt de les pénétrer
par l'intérieur, et de soumettre chaque
orientation au débat. E.Wenger souligne
que la plupart des communautés fonctionnent
très bien sans intervention extérieure,
et qu'il faut la plupart du temps se retenir de
les pénétrer.
De même,
il faut respecter les communautés existantes,
et éviter d'instaurer des systèmes
de partage des connaissances depuis zéro,
en ignorant les communautés de pratique
déjà existantes. Ce serait commettre
une double erreur : tout d'abord, les salariés
pourraient s'en trouver contrariés. Qui
plus est, un nouveau système de partage
des connaissances a tout intérêt
à s'appuyer sur les processus déjà
existants, qui ne pourront rendre le système
de partage final que plus efficace.
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Récompenser
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Il est difficile
de mettre en place des systèmes de récompense.
Cependant, Etienne Wenger estime qu'il faut tout
de même essayer de renforcer certaines communautés
de pratiques avec un tel générateur
de motivation. Une astuce permet en effet de tempérer
les réticences : il faut en effet
glisser le débat sur la récompense
de certains participants dans le coeur même
de la communauté, et laisser ses acteurs
en débattre.
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3
/ Aider
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Libérer
du temps
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Pour renfocer la
participation à certaines communautés
de pratique, il faut permettre au salarié
de dégager des fenêtres dans son
emploi du temps. Ce qui implique de le dégager
de certaines de ses obligations.
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Eliminer
les entraves
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Les communautés
de pratique entrent en conflit avec d'autres entités
dans l'entreprise, dont les intérêts
à courte vue divergent avec celui du partage
de la connaissance. Il faut donc que l'équipe
chargée de faire prospérer les communautés
de pratique fasse sauter ces résistances
l'une après l'autre. Ce qui implique de
modifier la façon dont les agendas sont
structurés, de sensibiliser l'encadrement,
et d'intervenir en cas de conflit.
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Donner
des moyens matériels
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C'est l'un des
rôles majeurs de l'équipe qui suit
les communautés de pratique : aménager
des conditions matérielles propices à
l'épanouissement de ces communautés.
Ce qui passe par la fourniture de salles de réunion,
le financement de voyages, et bien sûr la
mise à disposition de logiciels de travail
collaboratif et de KM, avec le support technique
et la maîtrise d'ouvrage qui les accompagnent.
Mentionnons aussi l'utilité de la mise
à disposition d'une expertise en terme
d'organisation des communautés de pratique,
à laquelle elles pourront faire appel si
elles le désirent.
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