Responsabilités des directions générales dans l'urbanisation de leur SI
Malgré l’apparente aridité méthodologique d’une démarche d’urbanisation du SI, aridité que les spécialistes doivent contribuer à irriguer en illustrant concrètement la démarche et ses bénéfices attendus, les directions générales doivent impérativement s’emparer de ce sujet.

Plusieurs raisons à cette ardente obligation qui relèvent toutes du domaine de responsabilité d’une direction générale.

Levier stratégique
Le SI permet à une entreprise (ou ne permet pas !) de faire preuve de pro-activité et de réactivité au regard des évolutions de ses marchés, il permet d’aider à la décision en étayant les intuitions des dirigeants (pro-activité) ou en les alertant sur des évolutions non anticipées (réactivité).

La capacité du SI à permettre la mise en marché rapide de nouvelles offres, à offrir des services à valeur ajoutée aux clients, à utiliser de nouveaux canaux de diffusion, à détecter les impacts sur les résultats de l’entreprise d’une intensification de la pression concurrentielle va constituer un atout majeur pour l’entreprise.

Performance opérationnelle
Le SI peut s’assimiler au système nerveux de l’entreprise puisqu’il véhicule des influx porteurs d’information pour action.
Les décisions stratégiques ou managériales ne peuvent pas être relayées :
- si le SI ne fonctionne pas correctement ou est mal interconnecté et coordonné entre les différents services de l’entreprise ;
- si les décisions ne sont pas comprises, les actions ne seront pas exécutées conformément aux attentes de la direction.

Enfin, les capteurs terrain que constituent les saisies des informations à la source dans le SI ne permettront pas à la Direction de l’entreprise de prendre les bonnes décisions si elles sont mal interprétées ou dirigées.

Plus l’organisation est complexe, plus la performance du SI va déterminer le niveau de performance opérationnelle de l’entreprise.

Recevoir la bonne information au bon moment et à destination du bon interlocuteur, être capable d’interpréter correctement cette information, pouvoir être certain que la décision prise va être relayée, comprise, exécutée rapidement par le niveau opérationnel, d’une façon homogène et coordonnée entre tous les services…ne sont-ce pas là quelques préoccupations permanentes d’un dirigeant ?

Rentabilité
Les dépenses d’investissement, de maintenance, de formation (chiffres ?)… liées plus ou moins directement au SI croissent de façon permanente dans les organisations.
Par ricochet, les questionnements sur le ROI de ces dépenses constituent un point dur des arbitrages entre les différents projets informatiques de l’entreprise.

Quel dirigeant ne s’est pas souvent senti démuni dans cette prise de décision ? Il s’agit de mieux appréhender les niveaux d’enjeu des différents projets informatiques et d’anticiper les impacts opérationnels des décisions technologiques…

Motivation et cohésion d’entreprise
Le SI revient comme un leitmotiv dans les propos des salariés et apparaît aujourd’hui comme un des leviers principaux de motivation ou de démotivation du personnel.
Le poids majeur pris par les applications informatiques dans le travail quotidien en termes de performance individuelle, le temps consacré à l’utilisation d’outils plus ou moins ergonomiques etc. vont contribuer à faire de la performance perçue du SI un incontournable de la gestion des Ressources Humaines.

Les évolutions vers plus de flexibilité dans le temps de travail, de recours plus fréquent au temps partiel ou à l’intérim concourent également à rendre impérieuse une lisibilité accrue du SI (comment former rapidement un nouveau salarié à son poste de travail ?). Par ailleurs, le SI agit comme un révélateur des forces et faiblesses de l’entreprise (culture managériale, transversalité de l’entreprise etc.).

Ces quatre points développés nous confortent dans l’idée, pour qui n’en serait pas déjà convaincu, que la maîtrise du Système d’Information (à fortiori sa composante informatisée de plus en plus consistante), constitue un facteur de performance essentiel à tout manager d’une organisation.

Et cette démarche d’urbanisation contribue, en apportant des réponses opérationnelles, à faciliter cette nécessaire maîtrise. La démarche d’urbanisation du SI souvent reléguée, sans pilotage de la part des Directions, aux acteurs de la DSI n’est donc pas (qu’) une affaire d’informaticiens !

Maîtriser son organisation grâce à la démarche d'urbanisation
Le plan d’urbanisme du Système d’Information (PUSI) produit par la démarche d’urbanisation constitue un des outils à disposition du dirigeant pour accroître la maîtrise de son SI donc de l’organisation qu’il dirige.

Il doit sponsoriser et piloter cette démarche pour en obtenir sa réussite. Les axes généralement développés a minima pour garantir l’efficacité d’une telle démarche sont les suivants :

Se donner une vision du SI répond à une problématique de lisibité. C’est définir judicieusement l’ensemble des cartographies micro et macroscopiques répondant aux besoins de connaître l’ensemble de ses composantes en liaison les unes aux autres (composantes métiers, fonctionnelles, techniques), et de communiquer grâce à un langage graphique commun aux différents acteurs de l’organisation (Directions, MOA, MOE).

Dans le cadre des valeurs de « levier stratégique » et de « performance opérationnelle » accordées au SI, s’en donner une vision contribue fortement d’une part à faciliter les évolutions stratégiques et originales par l’étude et l’analyse qui sont rendues possibles, et d’autre part à déceler rapidement les dysfonctionnements en cause des troubles de traitement de l’information.

Outiller la réflexion sur l’évolution du SI consiste à se doter de plus de moyens que sa seule intuition, ou qu'un seul ressenti technologique.Outiller cette réflexion consiste à véritablement ancrer la culture d’urbanisation du SI au sein de l’organisation, et par là même donner un cadre de réflexion stable.

Mais outiller la réflexion c’est également outiller la démarche à l’aide d’un progiciel spécifique de modélisation offrant tout le potentiel d’analyse d’impacts d’une modification de l’organisation, d’une refonte de processus métier, de l’intégration d’une nouvelle plate-forme,…

Cet outil se doit donc de répondre au nécessaire besoin du décideur en charge d’une telle mission : des faits et des chiffres, répondant ainsi aux questionnements sur la "rentabilité du SI" évoqués ci-dessus.

Accompagner le changement : toute modification du SI a généralement des impacts forts sur les acteurs d’une organisation, et ce à tous les niveaux.

Le volet d’accompagnement au changement permet d’asseoir le rôle de "motivation et de cohésion d’entreprise" accordé au SI.

Communiquer sur la vision que l’on se donne du SI et de son évolution, impliquer les acteurs du SI dans la réflexion au changement (implication rendue possible par la méthode et les outils ad hoc) sont véritablement les leviers qui permettent de faire adhérer le corps social au projet de modernisation.

Et au-delà de cette adhésion, il s’agit également de faciliter l’insertion de nouveaux entrants (salariés, partenaires, prestataires,…) ce qui s’avère aisé lorsque le Système d’Information est décrit et connu.