Indicateur purement financier, le retour
sur investissement (ROI) est généralement réalisé à partir
de la moyenne pondérée du coût des capitaux propres et de l'endettement
net relatif au projet, soit l'investissement, auquel s'ajoutent
les gains attendus, soit la trésorerie nette dégagée annuellement.
Le ROI vise à s'assurer de la rentabilité financière d'un projet.
Appliqué à l'informatique, le ROI a séduit les directions
générales et les DSI qui l'intègrent explicitement dans leurs
contrats de prestation de services. Mais les experts le confirment,
peu de responsables de projet en interne y ont recours. Les
raisons de cette désaffection tiennent autant aux spécificités
métiers des systèmes d'informations qu'à des difficultés de
communication.
"Là
où la difficulté existe en informatique, c'est qu'elle se
met au service d'autres branches de l'entreprise ou d'utilisateurs.
Il existe donc des coûts cachés dépendants de ces liens",
relève Aurélie Lhemery, consultante en gouvernance et système
d'information chez Acadys. Des coûts cachés qui peuvent être
notamment le temps supplémentaire passé par un utilisateur
sur une application, mais aussi des bénéfices cachés, comme
la satisfaction utilisateur ou l'évolutivité du nouveau système.
Autre difficulté relative cette fois à des problèmes d'organisation,
la communication entre DSI et entité métier. "Je pense que
le calcul du ROI est peu utilisé au niveau des DSI, car si
l'on voit facilement l'investissement, le coté gain peine
à être chiffrer. Le calcul de la trésorerie générée par les
projets informatique ne peut s'entreprendre que suite à un
travail de proximité avec les clients", analyse Philippe Chevassut,
consultant en stratégie et gouvernance informatique pour Orga
Consultants.
| "Sur
des projets de R&D, le calcul du ROI se révèle
compliqué" - Acadys |
Or, la DSI ne dispose pas toujours de toutes les données
financières lui permettant de calculer le retour sur investissement
comme le coût du personnel et la valeur des amortissements.
Enfin, l'indicateur ne s'adapte pas facilement à tout projet.
"L'informatique s'inscrit désormais comme un outil de connaissance,
créant un avantage compétitif. Dans des projets d'innovation
en R&D, de projet marketing où l'informatique joue un rôle
moteur compétitif, le ROI devient difficile à calculer car
la visibilité est faible. Pourtant, c'est bien là où les bénéfices
potentiels y sont les plus importants", note Aurélie Lhemery.
Deuxième cas flagrant où le retour sur investissement pose
problème : les projets réglementaires ou tout autre projet
obligatoire. Comme ils n'ont pas été initié par les directions
métiers pour répondre à un besoin, calculer le retour sur
investissement perd a priori de son sens car l'investissement
n'aura pas à être justifié.
"Même sur ce type de projet, il est possible de calculer
ce qui se passera si l'entreprise ne le fait pas, c'est à
dire l'amende qu'elle risque. Se poser la question du ROI
dans un projet réglementaire permet de déterminer quel montant
dépenser pour satisfaire les exigences et ainsi optimiser
son niveau d'investissement", souligne Philippe Chevassut.
| "Le
but du ROI n'est pas d'être un indicateur à
la vérité comptable" - Orga Consultants |
Au contraire, les projets techniques ou les projets de processus
sur lesquels les réductions de coûts sont les plus visibles,
typiquement un projet de migration, se prêtent bien au jeu
du ROI. Dans ce cadre, le ROI donne à la fois le feu vert
du projet en s'assurant de son intérêt économique et non purement
technique mais également de ne pas surinvestir dans ce projet.
"Il faut bien savoir ce que l'on attend du ROI. Son but n'est
pas d'être un indicateur dont la vérité est comptable. En
revanche, il donne une mesure financière concernant la viabilité
d'une hypothèse", explique Philippe Chevassut. Autre élément
essentiel, l'implication des directions informatiques et des
directions métiers car si le premier mesure l'investissement,
le deuxième calcule les gains.
Dernière possibilité, substituer des indicateurs qualitatifs
au ROI sur des projets spécifiques où l'informatique s'inscrit
dans un chantier plus large. "Pour prendre en compte les coûts
et les bénéfices cachés, il convient d'élargir la vision de
l'indicateur purement financier à un aspect plus large, capable
de prendre en compte la valeur ajoutée que le projet informatique
va apporter à l'entreprise. Il faut pour cela travailler main
dans la main avec les directions métiers", ajoute Aurélie
Lhemery.
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