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| L'Intranet groupe: comment assurer son déploiement ? |
| Différences cultuelles, implication de nombreuses équipes métier, etc. La mise en oeuvre d'un intranet distribué sur plusieurs implantations, voire plusieurs pays, comporte de nombreux défis, entre homogénéité et adaptabilité.
(14/06/2005) |
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Lorsqu'il couvre un large périmètre, associant plusieurs implantations
et de nombreux responsables et équipes métier,
un projet d'intranet
ou de portail d'entreprise engendre nombre de problématiques,
à la fois sur le plan technologique, avec à la
clé la nécessité de choisir une solution
souple, capable de s'adapter aux particularismes locaux, mais
aussi et surtout sur le plan manageral.
Le principal défi à relever : créer
un environnement propice à la participation des contributeurs,
ainsi qu'à l'implication de l'encadrement dans la promotion
de la nouvelle plate-forme. Deux éléments conditionnant
la réussite du chantier, et la survie de l'application.
Pour aboutir, un tel projet doit d'abord être bien structuré en termes d'objectifs. "Il est recommandé de dissocier le portail, comme outil de communication et de collaboration exploitable par tous, des applications métier (RH, vente, achat, etc.) qu'il est susceptible d'intégrer dans une logique plus verticale - en fonction notamment des spécificités départementales", martèle Laurent Calamy, directeur technique de Business Interactif.
Et Jacques Mezhrahid, directeur technique région au sein de
Sogeti-Transiciel, d'ajouter : "A ces deux dimensions,
respectivement prises en charge par le service communication
et les directions métiers, s'ajoute l'infrastructure
informatique supportant le tout qui est quant à elle
du ressort de la direction des systèmes d'information
(DSI) du groupe."
| Un enjeu majeur : le sponsoring |
Le processus décisionnel du projet se calque sur cette structure, en s'appuyant
à tous les niveaux sur des sponsors. Des experts et leaders
métiers détachés par leur département
ou leur implantation pour participer à l'analyse des
besoins, lors de l'étape de conception, puis à
la promotion de la solution au moment du lancement opérationnel.
"Gage de l'adéquation de l'outil aux caractéristiques locales et métiers, ces participants doivent disposer du temps nécessaire pour assurer leur travail d'analyse, ce qui n'est pas pour autant une priorité des unités opérationnelles auxquelles ils appartiennent, par définition centrées sur des objectifs business. D'où la nécessité d'une implication forte de la direction générale qui est à même d'imposer cette démarche", insiste Laurent Calamy. La DG aura aussi pour vocation d'arbitrer les demandes exprimées et gérer les priorités de déploiement.
La mise en oeuvre débute classiquement par une phase pilote, limitée à un métier ou un site par exemple, visant à éprouver les choix fonctionnels et technologiques. Le socle est ensuite étendu à d'autres entités. Dans cette optique, la délégation des tâches de mise à jour des contenus s'impose comme moyen d'adapter au mieux les fonctions collaboratives et de partage d'informations du portail à la réalité de terrain (langues, etc.).
| L'importance de règles de gestion de contenu communes |
Ce qui n'empêche pas l'élaboration de règles de gestion de
contenu et de workflow imposées à tous. Objectif :
homogénéiser la structuration des pages et assurer
la présence à tous les étages d'informations
corporate communes ou relatives à la culture
d'entreprise (autour des lignes produits, de la stratégie
globale, des questions sociales, etc.).
"Si des développements sont réalisés
localement, leur encadrement par la DSI permet dans un second
temps de faciliter leur réutilisation au niveau global",
ajoute Jacques Mezhrahid. Au fil des projets, la création
de groupes transversaux accompagne cette dynamique de capitalisation,
en favorisant le croisement des besoins (entre filiales) sur
certains métiers, les ventes ou la RH par exemple "qui
typiquement peuvent faire l'objet de croisement matriciel",
selon Laurent Calamy.
"La communication interne est un aspect fondamental pour la réussite d'une telle initiative", précise Laurent Calamy. "La phase pilote constitue un moyen pour les différents sponsors de mettre en valeur l'intérêt de la solution. Mais il est important de diffuser également la feuille de route dans son intégralité, en vue de bien montrer que l'ensemble des activités sont concernées, et ainsi éviter les frustrations potentielles tout en favorisant la remontée de nouveaux besoins."
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