Lors de la définition et la mise en oeuvre de projets informatiques impliquant plusieurs services, les risques de dérapage manageriaux sont évidents. D'autant que chaque département et direction de l'entreprise présente ses propres objectifs opérationnels, donc ses propres priorités métiers.
En amont, les difficultés peuvent apparaître si l'enjeu métier et le retour sur investissement (ROI) n'est pas clair pour la direction générale. Une réunion de démonstration est utile à ce stade pour prouver l'apport du projet et expliciter les indicateurs de résultat -à la fois en termes financiers et métier.
"La direction financière doit être également mise dans la boucle dès cette rencontre. Il est important de lui prouver l'apport de la solution dans le cadre de la rationalisation des coûts, et ainsi lui montrer que les budgets alloués sont justifiés", commente Laurent Calamy, directeur technique de Business Interactif. "C'est également le cas de la DSI qui pourrait présenter des réticences si son implication n'était pas avérée dès le départ."
Et Marc-Eric Trioullier, consultant chez SQLI, d'ajouter : "l'idéal est de positionner un responsable informatique comme chef de projet maîtrise d'ouvrage. Il bénéficie d'une position suffisamment neutre pour coordonner la réalisation des préconisations, en lien avec les représentants utilisateurs, en prenant en compte les objectifs de chacun et les points d'achoppement éventuels."
| Un dossier de préconisations formel pour éviter toute interprétation |
Sur la base de ce dossier de préconisations, idéalement des plus formels pour éviter toute interprétation possible, un comité de décision composé des directeurs des départements utilisateurs impliqués définit les priorités du projet.
Mais les frictions ont le plus souvent lieu entre ces mêmes acteurs, les sources d'opposition pouvant en effet être assez nombreuses : impression d'une perte d'autonomie ou encore entrée en vigueur d'une nouvelle organisation considérée comme inacceptable, etc.
"Lors de la mise en place d'un outil de gestion électronique de documents par exemple, les producteurs de contenu peuvent se sentir dépossédés de leur pouvoir, d'autant plus si l'entreprise ne présente pas de culture de partage de données", explique Marc-Eric Trioullier. Autre domaine évoqué : le décisionnel. "Chaque coeur de métier aura sa vision de la manière calculer un indicateur ou de définir une information métier, ainsi que du degré de granularité des rapports".
Le comité de décision sera chargé d'arbitrer ces différents conflits d'intérêt tout au long de la vie du projet. "Pour éviter les obstacles, il est recommandé de bien présenter les avantages du nouvel applicatif comparé à l'ancien -gain de temps, etc.-, de prioriser clairement les déploiements, et de responsabiliser les utilisateurs en leur présentant les défis qu'ils auront à relever dans le nouvel environnement", résume Laurent Calamy.
Enfin, le blocage peut également provenir des manageurs opérationnels accompagnant la mise en oeuvre du projet au sein des départements. "Là encore du fait d'un mauvais partage des objectifs", précise Laurent Calamy. "Il peut s'agir aussi d'un déficit de clarté autour de la matrice de responsabilité du projet et des zones d'intervention de chacun."
Sur ce dernier point, il est important pour éviter tout dérapage de ne pas hésiter à rappeler de façon récurrente les enjeux majeurs du chantier, afin d'arbitrer au fil de l'eau les priorités de planning, de budget et de périmètre métier. L'intervention d'un consultant, bénéficiant d'un regard extérieur, peut alors être pertinente.
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