Filiale du groupe NRJ, TowerCast gère un patrimoine de quelque 450 points hauts pour la radio diffusion (FM, radio numérique), la TNT, l'UMTS et la Boucle Locale Radio.
En 2004, la société s'engage dans une rationalisation industrielle de ses activités, tout en connaissant un développement rapide, explorant par là même de nouveaux marchés (la TNT par exemple) et de nouveaux services (comme le monitoring distant).
"Notre entreprise travaille dans un contexte qui met sous pression chacun de ses métiers : commercial, exploitation, patrimoine, études... et impose chaque jour de nouveaux besoins d'arbitrages ou d'engagements. Nous devons donc être plus efficaces, plus transparents et plus sereins sur le traitement collectif de nos enjeux et investissements. C'était l'objet du plan de progrès que nous avons conduit au cours du deuxième semestre 2004", explique Nicolas Valton, directeur administratif et financier de TowerCast.
Comment être plus efficace, transparent et serein ? En améliorant les processus de décision sur les centaines de plans d'actions simultanés de l'entreprise et de ses 60 personnes constamment sur le terrain, en charge de l'exploitation des antennes du groupe et des prestations effectuées pour le compte de tiers. Et en partageant les priorités en temps réel, dans le cadre d'une organisation décentralisée, tout en rendant l'accès à l'information utile plus facile.
Mais comment procéder concrètement ? "Nous avons commencé par décrire de manière rigoureuse et complète notre réalité et nos fonctionnements, ce qui nous a amenés à généraliser le travail en mode projet, pour partager priorités et avancement sur toutes les actions engagées", commente Nicolas Valton.
| Des pilotes sont lancés, impliquant 15 acteurs et 20 projets |
Démarrée en juillet 2004, la démarche commence par des entretiens de terrain, assurés par des consultants de Virage Consulting et de MNM Consulting, sociétés respectivement éditeur et intégrateur du logiciel Project Monitor. Cette solution de gestion de portefeuilles de projets, de plans d'actions et d'activités nouvelles a en effet été choisie par TowerCast pour atteindre ses objectifs.
Une fois les premiers résultats validés, en septembre 2004, des pilotes
sont lancés, impliquant 15 acteurs qui ont 20 projets à suivre et à mettre en oeuvre. "La mise en place du logiciel a d'abord été un vecteur de communication et d'échanges sur les sites et leurs projets, tous les échanges d'information relatifs à un projet étant consignés", note Patrick Mahé, directeur général de TowerCast.
Début novembre, le projet entre en phase de production avec, jusqu'en janvier, un accompagnement et un soutien apportés aux premières réunions de pilotage entre la direction générale et le terrain. Les principes appliqués sont de travailler sur des cas concrets, en donnant la priorité aux faits et non aux opinions.
A fin mai 2005, 634 sites sont codifiés, sur lesquels se déploient 750 projets et actions très diverses. Plus de la moitié des personnes impliquées voient tous les projets, ce qui facilite le staffing (attribution de ressources en fonction des besoins).
| Réduire le processus de décision de 12 à 9 mois |
"Maintenant que nous savons communiquer, nous veillons à ce que tous les projets soient correctement décrits, jalonnés, datés, pour être ensuite correctement suivis, renseignés et qu'ils puissent faire l'objet d'un reporting. Quand nous avons commencé à créer le mouvement, cela s'est fait au détriment de la description des projets. Maintenant, nous devons revisiter tous les projets pour mieux les décrire. Les responsables de région sont chargés d'en être le moteur", complète Patrick Mahé.
Les résultats semblent probants. Les 300 projets
actifs par mois génèrent entre 1 et 5 échanges mensuellement entre les différents acteurs concernés. De plus, la direction et les salariés présents sur le terrain ont senti que les fonctions de coordination laissaient plus de place à l'arbitrage et qu'un véritable dégagement des ressources sur le terrain s'était opéré.
"Cela a nécessité d'apprendre à travailler différemment, en faisant par exemple monter dans le processus de décision plus de collaborateurs, car ils ont une bonne connaissance du terrain. Avant, nous pouvions mettre un an pour nous décider sur un projet. Notre objectif est aujourd'hui de sortir les contours d'un projet en 3 mois et de décider en 6 mois, donc de gagner 3 mois en tout", conclut Patrick Mahé.
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