Née en 1986 chez Motorola, la méthode Six Sigma devient célèbre en 1995 quand elle est mise en œuvre à grande échelle chez General Electric. Pour s’assurer du soutien actif de ses managers, le P-DG - Jack Welch - décrète que les primes de fin d’année de son top management dépendront désormais pour 40% de l’atteinte des objectifs Six Sigma.
Mais de quoi s’agit-il exactement ?

A la base, Six Sigma est une méthode de contrôle statistique de l’amélioration de la performance en environnement de production de masse.

Un taux de rebut de 0,01% peut être interprété, suivant les secteurs, comme un résultat excellent ou insuffisant : en effet, rapporté à 10 millions de pièces, cela fait tout de même 1 000 pièces défectueuses. On conçoit aisément qu’il ne soit pas simple de mobiliser les énergies autour d’un objectif à trois ou quatre chiffres après la virgule. D’où l’idée de changer d’échelle en exprimant ce type d’objectif par référence à l’écart-type.

En partant du principe que les éléments produits se répartissent autour de l’objectif (la moyenne) selon une répartition en cloche dite « normale » (courbe de Gauss), on peut établir un lien entre le pourcentage de défauts et l’écart par rapport à la moyenne : si 95,46% des cas présentent un écart inférieur à deux écarts-types (2 Sigma), 99,73% des cas présentent un écart inférieur à 3 Sigma.

On perçoit que la cible de Six Sigma abaisse le taux de non qualité à un seuil très bas, en l’occurrence 3,4 pour 1 million.

Au-delà de cette cible, c’est cette approche statistique et l’utilisation de cette échelle pour quantifier les résultats qui caractérisent l’approche Six Sigma. Les résultats intermédiaires, exprimés en nombre de sigma, seront plus parlants.

Sur le terrain, toutes les mesures ne débouchent pas sur une courbe de Gauss parfaite : il s’agit alors pour les spécialistes Six Sigma de mettre en œuvre des outils statistiques (Minitab en est le plus célèbre) pour identifier les facteurs influant sur le résultat et établir les corrélations entre ces éléments.

Les 5 phases d’un projet Six Sigma

Les cinq phases d’un projet Six Sigma sont caractéristiques de tout projet d’optimisation de la performance. L’ensemble de ces phases est parfois appelé DMAIC par référence aux initiales de chaque étape.

1. Définir le périmètre du projet, les attentes du client, le fonctionnement détaillé du processus, la cible à atteindre.

2. Mesurer suppose de définir les indicateurs de performance (délai, quantité de rebuts…), les critères de mesure mais aussi de développer et tester la collecte des données de mesure et établir les valeurs de référence.

3. Analyser les données de mesure pour isoler les causes possibles de non qualité, tester les hypothèses et au final identifier les causes de non performance.

4. Améliorer (Improve, en anglais) : choisir une solution alternative, la tester sur un périmètre restreint (pilote) et, si le résultat est concluant, le mettre en œuvre.

5. Contrôler la solution et documenter et suivre les résultats des mesures.

N’étant pas une méthodologie contrôlée par un organisme central, la mise en œuvre de Six Sigma s’adapte aux différents contextes et présente parfois des variantes significatives. Néanmoins, les succès obtenus, principalement aux Etats-Unis, portés par quelques réussites très médiatisées expliquent son développement.

On peut retenir de cette approche qu’elle s’intéresse à un thème jusqu’alors mal couvert, la mesure de la performance, mais que son approche très technique nécessite des efforts de formation et de support conséquents sans lesquels les résultats ne peuvent être qu’aléatoires.

Mise en perspective de la démarche BPM à travers les phases de Six Sigma

La démarche BPM améliore la mise en œuvre de Six Sigma dans chacune des phases préalablement définies.

1. Définir le périmètre du projet, les attentes du client, le fonctionnement détaillé du processus, la cible à atteindre.
Si les processus sont cartographiés ou modélisés, les points de sorties principaux, les capacités et les besoins d’amélioration en corrélation avec les besoins métier sont identifiés. Ces informations peuvent être regroupées sous forme d’un rapport qui mettra en avant les processus qui ne sont pas en adéquation avec les besoins métier. Ces processus pourront faire l’objet d’une démarche Six Sigma.

2. Mesurer suppose de définir les indicateurs de performance (délai, quantité de rebut,…) et critères de mesure mais aussi de développer et tester la collecte des données de mesure et établir les valeurs de référence.
Lors de la modélisation des processus, une réflexion sur les données à mesurer et le placement de sondes pourra être engagée. C’est la partie BAM (pour Business Activity Monitoring) qui permet de mesurer et de récupérer des données sur les processus.

3. Analyser les données de mesure pour isoler les causes possibles de non qualité, tester les hypothèses et au final identifier les causes de non performance.
Le test de ces hypothèses peut faire l’objet de simulation à travers l’outil de BPM.

4. Améliorer : choisir une solution alternative, la tester sur un périmètre restreint (pilote) et, si le résultat est concluant, le mettre en œuvre.
Une fois les processus modélisés et les causes de non performance identifiées, des processus cibles peuvent être conçus. Ils permettront de réorganiser l’activité et d’améliorer la performance globale de l’entreprise.

5. Contrôler la solution et documenter et suivre les résultats des mesures.
Comme dans l’analyse, le contrôle du résultat pourra se faire à travers des outils de BAM.

On peut constater qu'une démarche Six Sigma et une démarche BPM peuvent tout à fait être liées. L'alliance des deux démarches est d'ailleurs logique, le BPM pour travailler en cohérence et de manière globale et Six Sigma pour améliorer les processus posant problème.

Même si Six Sigma reste pour le moment souvent cantonnée au monde industriel et aux filiales des grands groupes américains, on note que de plus en plus de projets voient le jour en Europe et en France.