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Vincent Brillot
DSI
Ceva Santé Animale |
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Vincent Brillot
"Il nous a fallu monter très rapidement en technologie, sans filet"
Le laboratoire vétérinaire est passé d'une culture de non intégré au tout progiciel. Malgré des moyens limités, le projet a été mené tambour battant.
23/01/2006 |
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JDN
Solutions. Vous avez commencé à déployer l'ERP J.D. Edwards en 2002, dans quel contexte ?
Vincent Brillot.
J.D. Edwards a été choisi comme ERP dans le cadre d'un plan informatique allant de 2000 à 2004. L'intégration s'est faite module par module : la finance en 2002, les ventes en 2003 et la GPAO en 2004.
Il faut préciser qu'en 1999 / 2000, un module dédié aux ventes export avait été déployé, dans le cadre d'une migration "An 2000" et "Euro". Mais ce projet n'était alors pas encore considéré comme un projet ERP.
Auparavant, nous étions dans une culture de non intégré, de solutions best of breed. Pour ce projet ERP, il a donc fallu changer les mentalités et comprendre que nous étions sur un flux d'entreprise. Cette transition a plus été subie plus qu'initiée. Le projet concernait
600 personnes en France.
Votre démarche était quelque peu originale : déployer un module export avant un module finance...
Effectivement, notre démarche a été inhabituelle. Nous mettions en place un module de vente export - et la distribution qui se colle derrière - avant un module finance. En clair, nous déployions un module de flux avant un module qui n'en était pas vraiment un.
Cela étant, quand nous sommes passés sur le module des ventes France, la démarche ERP nous a permis de monter peu à peu en culture, sans aucun programme de conduite de changement. Et pour le troisième module - la GPAO -, en début de chaîne mais immédiatement suivie de la supply chain - donc un module de flux également -, les utilisateurs internes et informatiques ont compris la démarche.
Quid des développements spécifiques ?
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 "J.D. Edwards, Magnitude et Demand Consensus constituent nos trois outils de base" |
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Pour le module export, nous avons procédé à beaucoup de développements spécifiques. Mais pour le dernier module, la GPAO, il n'y en a eu aucun car les gens avaient compris la démarche.
Et si des manques fonctionnels apparaissaient, nous les développions en spécifique, mais en environnement J.D. Edwards.
Autour de cet ERP, quels autres types de solutions gravitent ?
Autour de l'ERP, dans le flux de commande, nous avons un progiciel de gestion des laboratoires et un logiciel de gestion d'entrepôt sous douane. Ensuite, au niveau de la supply chain / finance, nous disposons d'un outil de consolidation financière et marketing : Magnitude, de Cartesis.
Enfin, nous avons un outil de prévision, Demand Consensus, d'Oracle. Nous nous en servons aussi pour les calculs de DRP [ndlr : Distribution Requirement Planning : Planification des Besoins de Distribution].
J.D. Edwards, Magnitude et Demand Consensus constituent nos trois outils de base. Ensuite, nous disposons d'un ERP de deuxième tiers au niveau mondial pour nos filiales, pour la vente / distribution. nous l'installons partout sur la base d'un "core model".
Et pour le collaboratif et la bureautique ?
Pour ce qui est de l'environnement collaboratif et la gestion documentaire, nous avons la suite IBM Lotus : Lotus Domino, Websphere Portal, etc.
En termes de bureautique, nous sommes sous Windows 2000 sur la France. Nous ne voulons pas passer sous XP qui n'amène rien. Pour avoir un parc 100% homogène, il nous arrive même de désinstaller XP quand nous achetons de nouveaux PC.
Est-il facile de gérer un système d'information dans une PME telle que la vôtre ?
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"Les seules fois où nous avons fait appel à des prestataires, c'était pour du conseil fonctionnel spécifique" |
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Il y a deux grandes difficultés. Il est tout d'abord essentiel de maîtriser l'ERP. Nous avons ainsi fait le choix de maîtriser complètement cette application. Sinon, vous ne maîtrisez plus les coûts. Nous avons rapidement "viré" tous les prestataires et intégrateurs. Nous sommes partis sur une intégration certes plus longue mais avec une véritable montée en compétence sur les modules. Nous avons tout piloté en interne et avons acquis la culture de l'ERP.
Les seules fois où nous avons fait appel à des prestataires, c'était pour du conseil fonctionnel spécifique, comme pour la gestion avancée des transports. Un spécialiste est venu paramétrer le module en question mais la maîtrise est restée en interne. En tout, le conseil externe n'a pas représenté plus de 10 jours sur l'année.
Et la deuxième difficulté ?
La deuxième difficulté est technique, côté systèmes. Nous sommes en effet sur des environnements complexes : Intel, HP
Notre plate-forme J2EE comporte 10 serveurs, des clusters, un SAN... Il nous a fallu monter très rapidement en technologie mais sans aucun filet. Je veux dire par là que j'ai un chef de projet informatique qui connaît l'environnement J2EE et c'est tout.
Nous sommes dans une entreprise où les budgets sont très serrés. L'incidence budgétaire de l'ERP - en termes d'hommes et d'exploitation - a été prise en considération mais mon budget n'augmente pas proportionnellement à la complexité de ce que je mets en œuvre !
Vous avez les mêmes besoins qu'une grande société, avec les ressources d'une petite...
Oui. Actuellement,
par exemple, je suis en train de déployer J.D. Edwards sur les Etats-Unis et la Hongrie. J'ai pour cela deux chefs de projet, et un an et demi pour le faire. En ressources, j'ai trois années / hommes en coûts.
Nous arrivons à nos fins car les chefs de projets informatiques connaissent par cœur la problématique de l'ERP et la problématique métier. Nous ne demandons pas à l'utilisateur ce qu'il veut, nous lui disons : "voilà notre core model". Nous lui proposons un modèle tout fait et nous adaptons éventuellement, en restant le plus possible sur du standard.
Autre exemple : les contraintes de consolidation. Nous avons les mêmes que dans un grand groupe, mais avec un budget informatique qui est inférieur à 1% du chiffre d'affaires.
Si l'un de vos chefs de projets vous quitte, vous vous retrouvez donc dans une position délicate...
Si un chef de projet part, je ne sais plus faire... Mais vous savez, nous sommes situés à Libourne, à 50 kilomètres de la plage, nos collaborateurs ne bougent donc pas, ils connaissent donc très bien l'entreprise et il n'y a pas de turn-over chez nous !
| Ceva Santé Animale |
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Les chiffres clés |
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Activité
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Laboratoire vétérinaire
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Siège social
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Libourne
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Effectif
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1 500 personnes
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CA
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230,9 millions d'euros (2004)
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Propos recueillis par Fabrice DEBLOCK, JDN Solutions |
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