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Filiale d'éditeur et maison mère
: pour le pire ou le meilleur ? |
| Au-delà de
leurs rôles de distributeurs, de quelles marges de manœuvre disposent les
filiales des grands éditeurs mondiaux par rapport à leurs maisons
mères ? Eléments de réponse avec les directeurs France d'Oracle,
SAS et Symantec.
(02/06/2006)
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Les
modèles de gestion et d'organisation monolithiques ne laissant que peu
de marge de manœuvre aux filiales des grands éditeurs informatiques
ont, semble-t-il, fait long feu. Ainsi, la centralisation des décisions
par une maison mère et un groupe corporate omniprésent s'étiole
petit à petit, et permet désormais de libérer les initiatives
émanant à un niveau plus local.
De plus en plus, les filiales
des grands éditeurs informatiques mondiaux - mais ceci n'est pas spécifique
à ce secteur - sont amenées à émettre des recommandations
afin de faire évoluer leurs solutions et de les adapter au plus près
des besoins de leurs clients, chacune sur leur marché.
"Les filiales
ne se contentent pas de distribuer des solutions dont les caractéristiques et
fonctionnalités ont été décidées au niveau corporate, mais contribuent
aux décisions stratégiques de développement en faisant remonter
les informations locales", analyse Daniel Delorge, directeur général de SAS
France, éditeur de logiciels dans le domaine de la Business Intelligence.
Ce
type de remontées et de feed-back ne profite, du reste, pas seulement
à la filiale qui en est à l'origine, mais contribue à la
constitution d'un ensemble de bonnes pratiques, qui pourront ensuite servir et
être diffusées aux filiales et entités de l'éditeur.
La mise en place d'enquêtes ad hoc au niveau local, couplées à
la tenue d'advisory board, ira par exemple dans le sens de l'instauration
d'un dialogue continu entre les filiales, le terrain, et le corporate groupe,
servant in fine la stratégie globale de l'entreprise.
Et le président
de SAS de poursuivre : "il n'est pas rare de voir une initiative locale reprise
par l'ensemble du groupe comme cela a été le cas lors de l'étude d'un modèle d'approche
et canal de distribution à destination des PME et PMI, comprenant notamment la
phase d'identification de cible, de packaging et de paramétrages".
"Les
grands axes de la stratégie sont définies par le groupe mais les lignes de produits
font l'objet d'une adaptation. La stratégie est globale mais sa mise en uvre
est locale, caractérisant de plus en plus l'adoption d'un modèle glocal
de gouvernance", souligne de son côté Karim Mokhnachi, vice
président marketing Europe applications et industries chez Oracle.
| "Une
maison mère attend de l'anticipation de la part de sa filiale" - Daniel
Delorge (SAS) |
Les solutions
des éditeurs informatiques mondiaux basés à l'étranger,
passent ainsi par des phases d'adaptation et de localisation qui n'impliquent
pas uniquement la langue, ou des modifications en termes d'ergonomie - dont la
perception diverge par ailleurs selon les mentalités -. Mais aussi sur
leur mise en conformité avec les réglementations en vigueur.
"Le
corporate groupe attend surtout des initiatives pour être en mesure de
devancer et d'anticiper les futurs paramétrages des solutions en fonction de l'évolution
des réglementations. Ainsi, nous envisageons déjà les modifications de paramétrage
qu'impliqueront l'adoption de la directive MFID (Market in Financial Instruments
Directive) en novembre 2007", fait savoir Daniel Delorge.
D'un
point de vue du développement stratégique, la filiale d'un éditeur
international pourra par ailleurs compter sur la notoriété et l'image
d'une marque universellement reconnue, couplée à une force de frappe
marketing et commerciale pour se développer.
"En étant filiale
d'un groupe international, on bénéficie de la puissance de la marque, de ses acquis
en termes de maîtrise des outils et des technologies, et on repose sur un système
d'information commun permettant de dégager notamment d'importantes économies d'échelle",
indique Karim Mokhnachi.
Mais au-delà de la distribution et de la
commercialisation d'un produit, la filiale campe - et de plus en plus souvent
- un rôle de conseil et d'accompagnement auprès de ses clients. Pour autant,
même si la filiale gagne en autonomie et en marge de manoeuvre tout en pouvant
compter sur des moyens de promotion (le plus souvent conséquents), elle
ne s'affranchit pas de la nécessité de rendre des comptes à
sa maison mère, sans aller toutefois jusqu'à évoquer un éventuel
droit d'ingérence.
"La filiale ne doit pas remettre en cause
les décisions qui ont été prises au niveau du groupe par un responsable de business
unit concernant par exemple le lancement d'un produit. Et il n'est pas non
plus envisageable de proposer à nos clients une remise pécuniaire allant
au-delà de celle fixée au niveau corporate du groupe, ni étendre à volonté
une durée de contrat de service avec un client", souligne Nicolas Bonte,
directeur général Symantec France, acteur dans le domaine de la sécurité.
La recherche d'un consensus doit donc être avant tout recherchée
afin de limiter les tensions ou les éventuelles frictions entre une maison
mère et sa filiale. "Le temps où les maisons mères américaines portaient
une mainmise sur leurs filiales est aujourd'hui révolu, et j'ai le sentiment que
depuis deux ou trois ans un bon équilibre a été trouvé entre le respect des guidelines
édictées au niveau corporate du groupe et des opérations de promotion et
d'accompagnement menées au plus proche du terrain par les filiales",
poursuit Nicoals Bonte.
Et le directeur général de Symantec
de conclure : "la maison mère et la filiale doivent aujourd'hui travailler
main dans la main en se faisant mutuellement confiance, la maison mère ne devant
plus jouer uniquement un rôle de pompier. Ce qui est important, c'est de veiller
à apporter de la visibilité à la maison mère sur les décisions que l'on
prend au niveau de la filiale. Le corporate groupe n'est plus l'il de
Moscou".
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Dossier 
