Karavel-Promovacances mise sur People-CMM pour mieux recruter ses informaticiens

Ayant embauché de nombreux nouveaux collaborateurs en 2005 et 2006, la DSI du groupe Karavel-Promovacances.com avait, fin 2006, lancer un programme de recrutement ambitieux pour 2007. Entre 20 et 30 nouveaux arrivants étaient en effet prévus à ce moment là.

"Suite à nos recrutements passés, notre volonté était d'introduire plus d'uniformisation entre les évaluations des candidats. Nous voulions ainsi avoir des grilles de lecture et de comparaison entre eux. Plus globalement, nous voulions poser un référentiel qui soit commun à l'informatique et aux ressources humaines", déclare Jérôme Lerouge, DSI de Promovacances.com.

Ayant fait appel à SQLI pour l'aider à recruter des profils techniques, Karavel-Promovacances.com décide, fin 2005, d'élargir sa réflexion sur l'optimisation globale de ses processus RH en faisant appel à ce même prestataire. "On a demandé à SQLI de nous assister et ils nous ont orienté vers les pratiques People-CMM, car ils les utilisent au sein de leur propres ressources humaines pour leurs recrutements et le suivi des carrières", note Jérôme Lerouge.

"Les pratiques People-CMM" ? People-CMM est une démarche de qualité dédiée au management des ressources humaines, inspirée du modèle CMM (Capability Maturity Model) et de sa déclinaison CMMI (Capability Maturity Model Integrated). SQLI est aujourd'hui la première SSII en Europe à avoir obtenu une certification People-CMM.

L'accompagnement réalisé par SQLI - qui a démarré en janvier 2006 - a porté sur la conception et le déploiement d'un référentiel RH s'articulant autour de trois points. Le premier concerne la constitution d'un descriptif transversal des postes : les profils génériques sont détaillés en compétences techniques, niveaux de qualification et d'expérience et associés à des "savoir-être". Le deuxième s'applique à la création de pratiques de recrutement outillées : demandes de recrutements, comptes-rendus d'entretien, etc. La troisième a trait à l'élaboration de pratiques de suivi des collaborateurs : EAE (Entretien Annuel d'Evaluation) et fiches d'évaluation opérationnelle notamment.

"Le responsable du projet chez SQLI a réalisé beaucoup d'entretiens au début, au sein de la DSI, avec les middle managers et les personnes représentatives de par leur expertise ou leur connaissance de l'entreprise. Il y a eu aussi de nombreux entretiens avec le responsable des études et du développement et moi-même. Cela a débouché sur un document des "savoir-faire", qui a repositionné l'ensemble des postes, avec leur nomenclature et les savoir-faire attachés. Ce sont des savoir-faire communs à tous les métiers de la DSI, notés de 1 à 5. Une démarche identique a débouché sur un document des "savoir-être", relatif aux attentes en termes de personnalité", précise le DSI.

A partir de ces deux documents de référence, d'autres ont par la suite été produits. "Nous avons décliné ces deux documents poste par poste, décrivant - pour une mission donnée - à la fois la mission et le profil attendu. Un book de documents poste par poste pour le recrutement et pour l'entretien annuel d'évaluation a été produit", ajoute Jérôme Lerouge.

L'enjeu était de permettre à chaque collaborateur d'avoir accès aux informations liées à son poste et à son niveau, et d'interagir avec ces documents, notamment lors de son autoévaluation et, par la suite, après que le manager a rempli de son côté son évaluation, de la "confrontation" des deux vues à l'occasion de l'entretien annuel d'évaluation.

Déployées depuis la mi-février dernier, les pratiques People-CMM ont à ce jour été appliquées dans le cadre de 5 recrutements. "Cela a permis d'impliquer les managers et d'avoir des retours structurés et factuels sur qui a vu qui. Autre sentiment qui se dégage : les candidats sentent qu'il y a un réel suivi de leur candidature, que le processus est maîtrisé, et cela leur donne confiance. Ils sentent qu'il y a une continuité d'un entretien à l'autre, que le recruteur ne découvre pas leur profil lors de l'entretien et qu'il existe une répartition des rôles entre le manager qui pose des questions sur le métier, les RH qui posent des questions sur les motivations et le DSI qui fait une synthèse. Les points forts et faibles sont de ce fait clairement identifiés", analyse le DSI.

Au niveau des managers, ce projet correspondait à des attentes fortes, notamment en ce qui concerne les entretiens annuels d'évaluation, moments de partage privilégiés, pour faire le point avec les collaborateurs. L'accueil a été plutôt positif. "Mais tout le monde n'est pas séduit du premier coup. Et pour rallier tout le monde, il faut de la pédagogie', note Jérôme Lerouge.

L'objectif de People-CMM est - théoriquement - de se faire certifier en fonction du niveau de maturité atteint, sur une échelle allant de 1 et 4. "Nous n'avons pas la motivation de nous faire certifier, ce n'est pas l'objectif de la démarche. nous voulons seulement nous doter d'un outil efficace qui a déjà fait ses preuves", conclut Jérôme Lerouge.