Analyse
04/05/2007
Un référentiel qui s'adapte aux projets CRM
La première version du modèle VCOR (Value Chain Operations Reference) a été développée à la suite d'une série de réunions entre la fin des années 2003 et le début des années 2004. Les participants à ces réunions étaient, pour la plupart, des experts en processus métier. Beaucoup d'entre eux travaillaient pour de grandes entreprises allant des sociétés de conseil à des associations loi 1901 sur des domaines spécifiques, en passant par les universités. Au cours de l'automne 2004 quelques uns de ces participants formèrent une association à but non lucratif qui deviendra, par la suite, le Value Chain Group Inc. Par la suite, au début de l'année 2005, un conseil d'administration a été désigné pour définir les premières règles de l'association. Elle fut alors officiellement lancée en tant qu'organisation mondiale. Vue d'ensemble sur le référentiel Les processus du référentiel VCOR sont structurés en 3
ensembles : La dimension Govern couvrira à la fois le pilotage stratégique au travers de celui de la chaîne de valeur ("govern value chain" et le pilotage opérationnel, décliné par processus. La dimension Plan se décline elle aussi au niveau processus selon les 4 mêmes étapes partant du recueil des besoins de ressources pour aboutir à lélaboration de la prévision. Les macro processus couverts par la dimension Execute sont au nombre de neuf. En amont de la chaîne de valeur, on trouve 3 processus de Développement : lanalyse des besoins du marché (Market), les travaux de Recherche et Développement permettant de déboucher sur une offre adaptée (Research) et le développement de loffre de produits/services (Develop). Le positionnement (notamment tarifaire) de loffre dans une perspective de gestion des marques nest pas oublié (Brand). La partie Gestion commerciale sépare lavant-vente (sous le terme trompeur de "Sell") qui inclut la contractualisation de la relation client, la gestion commerciale (Fulfill) qui couvre le traitement des commandes jusquau règlement des factures, la production (Build) et la relation fournisseur (Acquire). Enfin le support après-vente traitera notamment de la gestion des incidents et des retours mais aussi de lorganisation de sessions de formation en réponse à une mauvaise maîtrise du produit vendu. Si lon intègre la planification, lensemble Plan, Acquire, Build, Fulfill et Support nest pas sans rappeler les 5 macro-processus du référentiel Scor (Plan, Source, Make, Deliver et Return). Chacun de ces macro-processus est subdivisé en un ensemble structuré
de processus. En parallèle de cette décomposition, les 3 processus
de développement sont déclinés suivant le niveau dadaptation
de la réponse faite au besoin client : De même, les 3 processus de relation fournisseur sont également
déclinés : Enfin, les 3 processus de relation client sont déclinés en 4 sous-ensembles suivant une matrice à deux dimensions (produit existant / nouveau produit dun côté, marché existant / nouveau marché de lautre) pour aboutir par exemple au processus de commercialisation dun produit existant sur un nouveau marché. Au total, 26 processus se décomposent en un total de 191 sous-processus.
Ces processus sont reliés entre eux via 4 types dentrées-sorties
:
Une approche normative des vues pilotage et planification Les 9 macro-processus ont chacun leur processus "Plan" et "Govern" propres : plan market, govern develop Pour chaque macro-processus, dix dimensions sont potentiellement à couvrir
: Cette approche systématique et normative signifie que, pour chaque processus identifié dans la cartographie, la mise en uvre dun système de pilotage du processus sattachera à balayer lensemble de ces dimensions pour identifier des enjeux de pilotage (risques, potentiel damélioration, ), définir les indicateurs appropriés et les structurer dans des tableaux de bord. Ces axes de pilotage (souvent et improprement appelés "processus"),
correspondront à un ensemble dindicateurs. Ceux-ci concourent à
latteinte de 7 objectifs de management : Qui plus est, limbrication des vues Pilotage, Planification et Processus au sein du référentiel permet de comprendre les interactions entre indicateur de pilotage et processus métier : utilisation par un processus de données issues du pilotage stratégiques, mise à jour par le processus dindicateurs utilisés pour le pilotage.
Un référentiel pour quel usage ? Comme tout référentiel, VCOR ne doit pas être vu comme une solution toute faite mais au contraire comme un cadre de référence qui permet de gagner du temps en ne repartant pas de la feuille blanche. Ce référentiel est particulièrement adapté quand il sagira de lister et structurer les processus de la relation client, dévaluer ou de concevoir un système de pilotage de ces processus ou de structurer la carte fonctionnelle cible dun système dinformation de type CRM. Côte processus, le référentiel couvrira sans difficulté les besoins de cartographie déconnectée de lorganisation, étape fondamentale et trop souvent négligée qui doit chapeauter et précéder la déclinaison des processus sur une organisation particulière. En matière de pilotage, lapproche normative retenue par VCOR fournit une grille danalyse normalisée de lensemble des processus et permet une analyse transversale dune dimension donnée (suivi de la conformité tous processus confondus par exemple). Par ailleurs, le fait que le référentiel ne se contente pas de proposer des indicateurs mais précise les étapes qui doivent permettre de les construire est un apport précieux au plan opérationnel. Enfin, en terme de SI, et à quelques aménagement près (reclassement des parties Achats et Contrat notamment dans les zones adéquates du SI cible), il permettra de structurer la vue urbanisée dun système de CRM, en évitant dêtre influencé par le périmètre applicatif des principales solutions du marché.
A lusage, le référentiel VCOR savère globalement pertinent, y compris dans des contextes de vente de prestations ou de fourniture de services publics. Seul le processus de fabrication, ciblé « produit » et « industrie » aura besoin dêtre largement revisité dès lors que lon ne traite pas de production industrielle. Mais quoi de plus naturel que de devoir adapter son processus « cur de métier » ? On regrettera simplement que ce référentiel ne soit pas francisé ni disponible au sein dun outil de modélisation standard du marché, lergonomie de linterface en ligne ne facilitant pas la reprise des données. Gageons que sil rencontre le même succès que SCOR ou ITIL, cela ne devrait pas tarder. Jean-François PIRUS, BPMS.info
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