"En général, l'intégration se passe très rapidement. On a tendance à ne pas accorder suffisamment de temps aux nouveaux collaborateurs pour prendre leurs fonctions. Un nouvel embauché doit s'intégrer aussi bien dans sa fonction que dans l'entreprise. Typiquement, un vendeur qui prend un poste de responsable régional aura un champ de responsabilité différent, des compétences différentes à activer, une information à traiter autrement...
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Véronique Thiel - consultante (Seed-RH)
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Il faut que quelqu'un lui montre le chemin. L'intégration, ce n'est pas
seulement lui ouvrir un fichier excel avec les fondamentaux en chiffres. Cela
nécessite du temps, mais ce temps - pris tout de suite - sera du temps
de gagné à terme, et des erreurs que l'employé ne fera pas.
L'intégration du collaborateur se construit à tous les niveaux,
d'où la criticité de la phase d'entretien d'embauche et de l'analyse
des compétences.
La première des choses à faire pour réussir les futures
intégrations de collaborateurs, c'est d'avoir une définition claire des
fonctions et des responsabilités nécessaires. Une bonne approche consiste
à définir les besoins impératifs que devra remplir le candidat,
et ceux pour lesquels il est possible de prendre du temps pour développer
les compétences. Il faudra évaluer lors de l'entretien d'embauche
si la personne possède la motivation suffisante pour développer
les compétences qui lui manque. C'est de la responsabilité de l'entreprise
de mettre les bonnes personnes au bon endroit.
Ce travail n'est pas à négliger d'autant que certaines compétences
peuvent prendre du temps à se développer pour un collaborateur.
Mais au-delà de cette évaluation, il faut un accompagnement et une
formation pour réussir une prise de poste. Cela commence par une prise de responsabilité
progressive. Il faut mettre en confiance le collaborateur, le placer dans des
positions de succès. On ne confie pas d'entrée de jeu un projet lourd,
comme un déploiement SAP, à quelqu'un qui ne connaît pas l'entreprise.
C'est assurément l'envoyer au casse-pipe.
Des points réguliers, pour jalonner le parcours
L'accompagnement passe aussi par des points réguliers avec la personne
et la mise en place d'indicateurs. Mais attention, ces indicateurs ne doivent
pas mener à une politique RH à court terme. Les entreprises, surtout
en informatique, vont trop vite en général parce qu'elles sont sous
pression. Il est déjà tellement long de recruter quelqu'un, sans compter les éventuelles
démissions lors de la période d'essai ou les tensions sur certaines
compétences, que les entreprises aimeraient une prise de fonction immédiate.
Dans ce contexte, il me semble essentiel de former ses responsables aux ressources
humaines et à l'intégration des collaborateurs. Cette problématique
dépasse le fait d'avoir à attirer un nouveau salarié. Une
organisation qui ne parvient pas à intégrer des collaborateurs,
c'est une organisation fermée où le transfert du savoir ne se fait
pas. Il y a donc la nécessité en interne de communiquer pour préparer
les équipes à cette phase d'intégration parce qu'ils auront
un effort à faire de partage. Chacun doit y voir un gain plutôt qu'une
perte de temps, ce n'est pas seulement au manager de se charger de l'intégration.
Des points réguliers, pour jalonner le parcours
J'ai l'intime conviction que plus les managers sont impliqués en amont, meilleur
c'est. Cela ne veut pas dire qu'il faut occulter les RH, qui apportent une vision
à moyen et long terme, alors que le manager recrute souvent pour son poste à lui.
Et après le recrutement, il faut encore une participation des deux parties
: du manager et des RH, ou d'un tiers, pour pouvoir remonter de l'information
vers le haut facilement. La remontée d'informations RH fait partie de la
réussite de l'intégration. Et puis de temps en temps, prendre la
bonne décision revient à ne pas recruter quelqu'un alors qu'on a
un besoin impératif. D'un coté comme de l'autre, il ne faut pas faire de
trop lourde concession car à terme tout le monde en souffre".
