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Marc Petitjean
Directeur associé
Capgemini |
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Marc
Petitjean
"En tant qu'intégrateur, je n'avais pas la légitimité de soulever les vrais problèmes"
Marc Petitjean est directeur associé chez Capgemini. Passé par tous les postes d'intégrateur, il voulait "poser les bonnes questions aux bons interlocuteurs" pour accompagner les changements de l'entreprise. Pour lui, le glissement de l'intégration au conseil change la position adoptée vis-à-vis du décisionnel.
05/05/2005 |
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JDN
Solutions. Que diriez-vous à quelqu'un qui souhaîte passer de l'intégration au conseil
?
Marc Petitjean. C'est une question de choix personnel: ce n'est pas le diplôme qui fait la différence, mais la posture : engagé vis-à-vis du client, à l'écoute, flexible, réactif et surtout humble. Il faut avoir un minimum d'appétence personnelle, une sensibilité à l'homme, une facilité à aller vers l'autre, être plutôt extraverti. Mais il faut aussi avoir envie de travailler dans un monde incertain qu'on construit progressivement.
Comment est née chez vous l'idée de faire du conseil ?
L'idée est née de frustrations dans mon travai : après 8 ans dans la maîtrise d'oeuvre où j'étais exécutant, je voulais passer du côté de la maîtrise d'ouvrage, dans la commandite. J'avais envie de dire les vrais problèmes, mais je n'avais pas la légitimité de le faire. Pour cela, il faut avoir accès à la DG, et le métier qui correspond à cette position est le consultant: d'où mon désir de passer de l'intégration au conseil.
Quelle a été votre évolution professionnelle avant cela ?
J'ai fait tous les postes d'intégration : ingénieur informatique, chef de projet, expert en méthodologie, responsable d'un centre de profit - d'une équipe et de sa rentabilité -, de 1980 à 1988.
Comment s'est opéré ce changement de métier ?
J'ai quitté ma SSII et je suis allé vers l'UCB comme responsable de l'organisation, où une de mes fonctions était la maîtrise d'ouvrage et l'organisation : j'ai donc dépassé ma 1ère frustration ! A l'époque, je croyais vraiment faire du conseil, ce qui n'était pas tout à fait le cas. Au moins, je ne faisais plus de l'informatique, ce qui constituait un vrai changement de métier pour moi.
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 Le consultant a accès au DG" |
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En quoi n'était-ce pas vraiment du conseil ?
Faire de l'organisation en interne, c'est animer des cercles de qualités pour savoir si, par exemple, le téléphone est bien placé, plus à droite ou plus à gauche, bref, rien de très exhaltant. C'était une approche de type taylorienne, ce qui est très réducteur du travail de consultant.
Vous êtes ensuite arrivé chez Bossart Consultant en 1992, racheté par Capgemini en 1997. Quel nouveau rôle aviez-vous ?
Je suis entré comme managing consultant, insistant sur ma double compétence - en informatique et en organisation-, et capitalisant une expérience d'une douzaine d'années. J'ai compris alors que consultant était un nouveau métier, qu'il me fallait donc apprendre par moi-même et par des tiers à poser les bonnes questions, à négocier mes conseils, à faire des diagnostics, à s'adresser à différents métiers et niveaux hiérarchiques.
Avec le recul, comment comprenez-vous la logique d'un informaticien ?
Pour moi, l'informaticien doit produire dans un délais, un budget et un cadre technique donnés et précis. Il s'agit d'un acte de fabrication, sans challenger quoi que ce soit et sans soulever d'autres questions. L'informaticien ne se préoccupe que de technique et de pratique. Il mobilise 90% de son temps sur des savoir-faire précis.
Et d'un consultant ?
Strictement rien à voir ! Il faut trouver les meilleures réponses aux problèmes, ce qui signifie écouter et ouvrir la discussion avec le client, comprendre ses objectifs et les enjeux pour l'entreprise, et trouver le meilleur dispositf, c'est-à-dire proposer un plan d'action, sachant qu'il évoluera avec le temps. On s'engage aux côtés du client sur une opération qui peut durer plusieurs années. Pour cela, on touche à tous les sujets de l'entreprise: les investissements, les dépenses, les différents métiers, l'organisation, etc. En plus de ces savoirs-faire là, on mobilise un savoir-être à 50% de son temps.
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l'intégrateur fabrique sous des ordres, le consultant gère des hommes" |
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Au final, quelles différences entre les deux ?
Le point de divergence fondamental, c'est que l'intégrateur fabrique sous des ordres et le consultant gère des hommes, des acteurs, et prend en compte l'évolution et les nouveautés. Ce n'est donc pas une différence de compétence, mais de posture, dont le contrat peu flexible en est l'illustration: l'intégrateur a 1 chance sur 10 de pouvoir changer le cahier des charges. Du coup, il ne peut pas prendre en compte les changements au cours de la vie du projet. C'est l'énorme contentieux entre les clients et les SSII. Ensemble, ils ne sont pas capables de piloter le changement. De son côté, le consultant est fédérateur d'énergie sur le registre du process: il fait avancer les gens. Tandis que l'un dit "vous m'avez payé pour faire cet objet", l'autre dit "vous m'avez payé pour réussir ce changement".
Du coup, réutilisez-vous les connaissances développées en intégration ?
Oui, je continue à les utiliser. D'autant plus que je fais du conseil en management auprès des DSI ! Je suis à la genèse d'un projet, il faut conduire stratégiquement, conseiller et accompagner des équipes de DSI à se transformer, accroître leurs performances, les faire évoluer. Donc toutes mes connaissances sur les systèmes d'informations et la gestion des équipes informatiques sont un plus pour moi, mais n'est pas une condition sine qua non pour être consultant.
De quelle façon cette expérience d'intégrateur favorise-t-elle vos échanges avec les DSI ?
Je dois aider les DSI à dialoguer avec le client et qu'ils traduisent leur projet technique en enjeu pour l'entreprise. Le DSI doit substituer son attitude de technicien pur et dur à un rôle instrumental au service de l'entreprise. Mais le point le plus évident au départ, c'est que cette connaissance et expérience m'accordent une meilleure crédibilité auprès des équipes de DSI. Ils parlent de moi en disant "on voit qu'il est du métier!". Cela rassure, facilite les échanges et permet d'éviter les difficultés de langage et de compréhension technique. On gagne du temps !
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Propos recueillis par Laëtitia LE TAC, JDN Solutions |
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PARCOURS
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Marc Petitjean, Directeur Associé chez Capgemini Consulting
FORMATION
Ingénieur Civil des Mines
PARCOURS
Depuis
2002: Directeur Associé, a aujourd'hui la charge du pôle de compétences et de l'offre du cabinet autour de la transformation des DSI.
1992-2002: rejoints le cabinet de conseil en management Bossard Consultants, qui devient ensuite en 1997 Bossard Gemini Consulting, puis en 1998, Gemini Consulting, puis Cap Gemini Ernst & Young en 2000, et Capgemini Consulting aujourd'hui. Il a successivement les grades de Managing Consultant en 1992, puis Principal en 1998.
1988-1992 : adjoint puis responsable de l'organisation à l'UCB (Union de Crédits pour le Bâtiment), autre filiale du groupe de la Compagnie Bancaire, avec comme autre mission, la maîtrise d'ouvrage des prêts aux particuliers
1980-1988: ingénieur informaticien, à la SIS, SSII filiale du groupe de la Compagnie Bancaire. Puis a été programmeur, analyste programmeur, chef de projet, sur des projets de développement et d'intégration autour de PacBase-Protée, auprès de clients tels que le groupe Accor, des banques, et des services publics. Sa dernière fonction : responsable d'un centre de profits regroupant 30-40 ingénieurs.
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