Le Tableau de Bord de la DSI face à l’émergence du Cloud

Le « Tableau de Bord de la DSI » est un « outil » permettant au DSI de s’assurer que le fonctionnement et les résultats de l’entité Informatique de l’entreprise sont bien en ligne avec la ligne stratégique définie. Il doit permettre l’identification des écarts, qui déclencheront des plans d’action devant réduire les dérives.

A priori, le « Tableau de Bord de la DSI » est un sujet maintes fois évoqué, dans le droit fil des publications liées à la gouvernance et au pilotage des Directions Informatiques. Puisqu’on parle de pilotage, il s’agit bien ici de disposer d’un « outil » permettant au DSI lui-même de s’assurer que le fonctionnement et les résultats de l’entité Informatique de l’entreprise sont bien en ligne avec la ligne stratégique définie.
Toujours dans la veine du pilotage, un tableau de bord doit permettre l’identification des écarts, qui déclencheront des plans d’action devant réduire les dérives… il y a peu de débat sur la nécessité de piloter la performance des services informatiques, la satisfaction qu’ils génèrent et les coûts pour les fournir.

Jusque-là, rien de nouveau.

Quelques prérequis tout de même sous-tendent ce beau tableau :

  • A ce jour, on n’a pas trouvé mieux, pour mettre sous contrôle le fonctionnement d’une DSI, que de déployer et outiller des processus que l’on mettra ensuite dans les mains des opérationnels. Tous les référentiels IT (Cobit, ITIL, CMMI…) ne parlent que de ça, relayés par les communications des grands cabinets de conseil (Gartner, Forrester…) ainsi que les organismes faisant référence, tel le Cigref en France.
  • Puisque l’on parle d’identifier et de réduire les dérives, il est utile d’avoir en tête le cap, la direction à suivre. Lorsque l’on se place au niveau d’une DSI, ce sont bien les axes stratégiques définis et communiqués par l’équipe IT dirigeante qui font loi, par exemple via un schéma directeur.
  • Sans mesure, point de contrôle… et pas de Tableau de Bord. Pour y parvenir, l’ancrage est fort sur le(s) système(s) d’information, source(s) des données qui alimentent les indicateurs, et dont la collecte se doit d’être industrialisée au mieux pour éviter la surcharge des équipes opérationnelles.

En pratique, les choses ne sont pas aussi simples ou aussi logiques. Les tableaux de bord, lorsqu’ils existent, sont peu utilisés et lorsqu’ils le sont, c’est rarement pour piloter.

Les symptômes sont variables :

  • Les indicateurs sont mal définis, peu précis ou peu révélateurs de l’alignement recherché sur les axes stratégiques.
  • La qualité des données, et la difficulté à les collecter, rendent les mesures peu fiables, ou ne couvrent pas tout le périmètre voulu.
  • Une bonne partie des indicateurs choisis est toujours au vert, ne donnant donc lieu à aucune prise de décision.
  • Le tableau de bord est souvent l’accumulation de pages de chiffres et de graphes décryptables par les seuls spécialistes. On a « fait le job », mais il est inutilisable.
  • La production récurrente du tableau de bord coûte cher en jours/hommes pour les produire.

En y regardant de plus près, les raisons profondes sont liées à l’organisation et au système d’information :

  • Il faut une certaine maturité à une organisation pour qu’elle accepte d’être suivie et mesurée sans le prendre comme une intrusion insupportable mais au contraire comme un processus de contrôle naturel et sain. La culture du contrôle est par ailleurs plus anglo-saxonne que latine… D’où une certaine résistance observée dans les entreprises françaises, à tous les niveaux de la chaîne de valeur opérationnelle.
  • La conviction portée par la DSI et son management à la communication des objectifs joue un rôle non négligeable dans la motivation à produire les indicateurs du tableau de bord. Sans pression du management, constante et durable, le tableau de bord meurt à petit feu, une fois passées les premières revues.
  • La culture managériale fait souvent apparaître un défaut d'appétence pour la publication de résultats : le reporting est plus volontiers vécu comme une contrainte, une entrave à la liberté d’action, voire une intrusion dans un domaine réservé, alors qu’il devrait être le « meilleur ami » du manager.
  • La maturité des systèmes d’information est souvent hétérogène : le tableau de bord de la DSI balaye tous les domaines stratégiques (par exemple : Qualité de service, Sécurité, Projets, Standardisation, RH, Innovation, Finances…), reposant sur des SI distincts qui n’évoluent pas tous à la même vitesse. Conséquence, les indicateurs attendus tardent à sortir, les données nécessaires n’étant pas disponibles ou trop coûteuses à produire de façon fiable… et régulière.
  • La forte subsidiarité, fréquente dans les grands groupes, ajoute à la complexité, ce qui rend la consolidation des données longue et difficile à mettre en place : la vision « Groupe » peut rester partielle longtemps.

Alors quoi ? On n’y arrivera jamais ? On abandonne faute de combattants ?
Non, bien sûr, et voici quelques bonnes pratiques pour y parvenir :

  •  Il n’est pas inutile de rappeler que les indicateurs d’un Tableau de Bord doivent être choisis et définis en fonction de cibles clairement établies : une collection (cohérente) d’indicateurs doit conduire à la décision et l’arbitrage, sinon elle est inutile. Il vaut mieux privilégier une approche progressive et homogène, avec plutôt moins d’indicateurs mais correctement alimentés.
  • Si l’on raisonne au niveau DSI, on se place au niveau stratégique ; ce qui impose un nécessaire alignement sur les axes stratégiques (par exemple via une balanced scorecard, un schéma directeur…). Si ces axes ne sont pas définis, un travail de réflexion et de propositions à la DSI est tout à fait envisageable, comme point de départ.
  • Un tableau de bord n’est pas figé dans sa composition, ses indicateurs doivent pouvoir évoluer avec l’organisation. Adopter une démarche « portefeuille d’indicateurs » est la façon la plus efficace et pérenne de gérer et de tracer les évolutions.
  • Pour assurer la pérennité des indicateurs dans leurs domaines respectifs, il est également essentiel de « responsabiliser à la source » : les porteurs doivent être identifiés et responsabilisés sur toute la chaîne, leur contribution intervenant depuis le design de l’indicateur jusqu’à la production récurrente des chiffres.
  • Rien n’est plus destructeur que la suspicion sur la validité des données. Il convient donc d’adopter très tôt une gouvernance impliquant les organisations à la source des données et leurs instances de décision, notamment pour la validation des chiffres avant leur consolidation.
  • Du point de vue de l’ergonomie, voici quelques bonnes pratiques : une segmentation par domaine stratégique, limité en nombre ; pas plus de 3 à 4 indicateurs par domaine ; faire simple et synthétique : privilégier les graphes aux chiffres, granularité à 3 niveaux de détail. Ceci intègre le fait que les explications détaillées et autres justifications reposent sur les porteurs dans leurs domaines respectifs.
  • L’outillage est critique pour l’industrialisation de la chaîne de production. A moins qu’une solution de reporting propre au groupe ne soit déjà bien maîtrisée dans l’entreprise, il vaut souvent mieux procéder par étape en privilégiant la production automatisée des graphes, avant de s’attaquer à l’automatisation de la collecte et de la consolidation des données.

Avec l’émergence dans les entreprises de nouveaux services et technologies, tels que le Cloud Computing, et sans aller trop loin dans la prospective sur ce que pourrait être le futur des Directions Informatiques, il nous faut bien à minima anticiper quelques évolutions potentielles et analyser leurs impacts sur le Tableau de Bord de la DSI.

  • En premier lieu, nous pouvons déjà parier sur la multiplication des acteurs fournisseurs de services, diversité que la DSI devra gérer de façon opérationnelle mais également stratégique.
  • La gestion « multifournisseurs » aura probablement un impact sur le tableau de bord de la DSI, dont le barycentre peut progressivement se déplacer vers la maîtrise du sourcing et des contrats (ce qui était peu le cas jusque-là) et la gestion financière.
  • La complexification induite de la « chaîne de services » a une autre conséquence : la maîtrise de la qualité de service nécessitera de revoir toute la chaîne d’engagements de façon à ce que les SLA (Service Level Agreements) restent sous contrôle et conservent leur sens.
  • Les priorités liées à la gestion des talents vont probablement évoluer également sur la durée, provoquant une attention accrue sur la transformation du « Capital Humain » au sein de la DSI.
  • L’innovation technologique et l’agilité du système d’information sont des sujets encore peu présents dans les Tableaux de Bord. Gageons que les choses vont changer avec la pression accrue des métiers afin d’obtenir une meilleure prise en compte de leurs besoins.
  • Enfin, citons un domaine dont l’importance ne va cesser de croître, avec une répercussion évidente au niveau du tableau de bord : celui de la sécurité.

On le voit, le besoin de piloter, de gouverner et de communiquer est d’autant plus présent que l’environnement de l’informatique d’entreprise se complexifie et se diversifie. Le Tableau de Bord de la DSI est d’autant plus d’actualité qu’il contribue à mieux anticiper les changements qui se préparent au niveau des organisations informatiques.

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