Les 5 règles d’or pour réussir sa transformation agile

Plus qu’une organisation et un ensemble de bonnes pratiques, l’agile, c’est d’abord un état d’esprit et des comportements au quotidien.

En redonnant dynamisme, flexibilité et réactivité à l’organisation informatique, la transformation agile s’impose comme la réponse au défi de l’innovation digitale. Mais, plus qu’une organisation et un ensemble de bonnes pratiques, l’agile, c’est d’abord un état d’esprit et des comportements au quotidien. Pour l’entreprise et ses collaborateurs, il s’agit donc d’une transformation culturelle profonde, qui va requérir investissement, méthode et ténacité.

Voici cinq règles qu’il est bon d’avoir à l’esprit lorsqu’on entame une telle démarche :

1. Avoir conscience de l’ampleur du changement

La transformation agile n’est pas un simple rafraîchissement de façade. C’est une réorganisation profonde des équipes et, à ce titre, un projet stratégique d’entreprise. Elle va s’accompagner de bouleversements majeurs, de résistances, de difficultés opérationnelles, et un soutien très fort au plus haut niveau est donc nécessaire. L’objectif étant d’être en mesure d’innover plus efficacement et plus vite, l’agile doit être positionné dans une perspective business : il faut partir des enjeux métiers pour identifier les pratiques à mettre en œuvre et définir une cible qui corresponde au contexte de l’entreprise (stratégie, marché, taille, culture…). La démarche doit être progressive, afin de pouvoir être ajustée en fonction des circonstances et des premiers retours.

2. Regarder au-delà du développement

Pour une petite équipe projet, l’agile peut sembler une approche originale, mais pleine de bon sens et assez facile à mettre en œuvre. Mais à l’échelle d’une DSI, il en va tout autrement. Dans un mode agile, comment seront gérées les problématiques transversales ? L’architecture ? La sécurité ? Les budgets ? Les difficultés que l’on rencontre lors des transformations agiles proviennent rarement des équipes de développement elles-mêmes, plutôt réceptives à une approche qu’elles jugent valorisante, mais de frictions mal anticipées à la périphérie. Parmi les précautions à prendre avant de débuter, il est important d’identifier les points à faire évoluer pour pouvoir reconnecter sans perturbation les services transversaux à l’organisation devenue agile.

3. Mettre l’accent sur la conduite du changement

Pour les équipes de développement, l’agile est une façon radicalement nouvelle de travailler. Pour certains, cela signifie désapprendre des années d’habitudes, ce qui n’est pas une mince affaire. Pour accompagner un tel bouleversement culturel, il faut mettre un accent très fort sur la conduite du changement, bien au-delà de quelques sessions de formation. Cela passe d’abord par une explication claire du sens et de la raison d’être de la transformation. De plus, les collaborateurs doivent être associés au changement, le co-construire et en devenir partie-prenante, de manière à se l’approprier. Enfin, il faut une présence quotidienne, un coaching de proximité qui facilite la transition, notamment pour les managers.

4. Repositionner les managers

Dans la structure hiérarchisée traditionnelle, les managers tirent souvent leur autorité et leur légitimité de l’expertise technique qui leur a permis de gravir les échelons. Fréquemment en déficit de « soft skills », ils ne tirent pas toujours le meilleur de leurs équipes, voire en précipitent la démotivation par des attitudes autoritaires et autocratiques. Dans l’organisation agile, leur rôle change drastiquement, car les collaborateurs bénéficient de plus d’autonomie, d’un espace d’initiative et d’organisation élargi. Le manager doit donc apprendre à déléguer, à accompagner des équipes pluridisciplinaires, à fixer un cap plutôt qu’à décider de tous les détails, à être un arbitre plutôt qu’un chef. Essentiels, l’accompagnement et le coaching doivent leur permettre de travailler en profondeur sur leurs techniques managériales, et faire en sorte qu’ils ne vivent pas cette évolution de façon positive, et non comme un désaveu et une remise en cause de leurs compétences.

5. Impliquer les RH

Pour les collaborateurs, l’agile est une révolution, mais aussi une source d’opportunités. Soudain, on sollicite de leur part de nouvelles compétences (soft skills, initiative, créativité…), ce qui suscite souvent beaucoup d’attentes chez ceux qui en font preuve. Pour amplifier et prolonger cette dynamique, il faut que les Ressources humaines entreprennent de développer, valoriser et intégrer ces compétences à leur pilotage des ressources et des carrières. Ceci est d’autant plus important que les jeunes générations sont demandeuses de fonctionnements de ce type, plus collectif, plus interactif, plus fun et plus porteur de sens. Dans une période où attirer et conserver les talents devient un enjeu crucial pour les DRH, l’agile apparaît aussi comme un excellent moyen de répondre aux aspirations des profils d’aujourd’hui.

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