Comment une DSI agile devient un avantage compétitif

Perçue à tort comme une fonction support, la DSI n’est pas toujours considérée à sa juste valeur. A un moment clé où toutes les entreprises négocient le virage du digital, une telle manière de penser est obsolète.

De l’innovation technologique mais aussi d’une grande capacité à délivrer efficacement dépend aujourd’hui le succès de toute entreprise. Dans ce contexte, en quoi serait-il pertinent de délocaliser le développement informatique à des milliers de kilomètres pour l’isoler complètement des autres services ? Face à une concurrence accrue de la part de prestataires certes moins chers mais pas nécessairement plus performants, la DSI fait face à un défi de taille : s’organiser de telle manière à produire rapidement tout en étant source de richesse.

Et cela demande avant tout un profond changement d’état d’esprit. Au lieu de penser en termes de projet global, il nous faut envisager la notion de flux continu. Car pour être source de valeur, il faut pouvoir livrer à intervalles serrés et donc revoir complètement notre manière d’envisager un projet. Au lieu de restituer un produit complet en une seule fois après des mois de développement, l’agilité nous permet de mettre en production fréquemment une petite quantité du travail. Elle garantit ainsi une accumulation de petits profits réguliers et sûrs à l’inverse de l’incertitude de mener une opération dans sa globalité pour s’apercevoir à quelques semaines du rendu que celui-ci n’est pas viable ou pas aussi profitable qu’espéré.

Car la première pierre de tout succès est d’échouer le plus vite possible. Cela peut paraître paradoxal, mais en limitant ainsi le nombre de tâches, les équipes identifient plus vite les points de blocage, les corrigent et ont la liberté de donner une nouvelle direction au projet sans que les pertes financières, comme l’investissement humain et technique, ne soient trop grandes. Si échec il y a, c’est échouer vite, en perdant le moins d’argent possible, et en apprenant constamment. Car contrairement aux idées reçues, l’échec, lorsqu’il est maitrisé, n’est pas dommageable. Il demeure seulement la conséquence inéluctable de commencer quelque chose de nouveau.

Et corriger les impairs ne veut pas dire altérer la performance. Chez LesFurets.com, les équipes fonctionnant en  autonomie, la chaîne de production n’est en fait jamais bloquée. Car s’il s’agit bien de produire vite, la qualité doit rester notre souci permanent. Il nous faut par conséquent limiter le travail en cours, le lisser sur une durée viable et s’appuyer sur une priorisation efficace des tâches. Si cette organisation sécurise les équipes, elle permet en parallèle d’anticiper les coûts de production, qu’ils soient financiers, humains ou techniques.

L’agilité se dessine ainsi comme une organisation complètement maîtrisée, créatrice de valeur sans aucun doute. Liberté d’action, indépendance, transparence et apprentissage en continu ainsi insufflés au sein d’une entreprise font forcément écho, faisant de la DSI non seulement un avantage compétitif mais un exemple à suivre. Car le prochain défi pour une DSI agile est bien d’être utilisée comme telle. Confrontée à d’autres équipes non agiles, telles le marketing ou la finance, elle reste contrainte de répondre à des projets réfléchis dans une globalité non pertinente et de fait, non agile. Bien qu’émancipée et compétitive, elle redevient alors malgré elle une fonction support, ce qui est dommageable pour toute l’entreprise. 

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