JDNet Solutions. Comment se classe Euriware par rapport à ses concurrents ?
Philip Loeb. Euriware Groupe Areva est en France la deuxième SSII pour le secteur industrie, la quatrième pour l'infogérance et la dixième toutes activités confondues. Notre activité de conseil stratégique est assurée par notre filiale PEA Consulting, notamment spécialisée dans le pilotage de la chaîne logistique.

Quelles tendances détectez-vous actuellement dans votre marché ?
Les chefs d'entreprise sont en train de temporiser et d'absorber l'inflation de dépenses que les années 1998-2001 les ont amenés à réaliser : Internet, euro, an 2000, mise en place d'un ERP... Après avoir suivi une courbe d'évolution à deux chiffres à partir de 1998 et avoir culminé en 2001, la demande est en décroissance pour la première fois depuis 10 ans.

Une autre tendance veut que la hiérarchie entre les investissements généraux des entreprises et leurs investissements dans les logiciels et services est actuellement inversée. Outre le fait que les deux courbes sont passées sous la barre du zéro en 2002, celle des logiciels et services - traditionnellement supérieure - connaît désormais un chute plus importante que celle des investissements généraux [NDLR : sources Syntec].

Comment vous positionnez-vous dans ce contexte ?
Nous nous positionnons tout d'abord sur les activités d'infogérance, qui représentent plus de la moitié de notre chiffre d'affaires. L'externationalisation est un véritable moteur de croissance pour les années à venir. Un certain nombre de confrères l'ont d'ailleurs compris, comme Unilog avec qui nous avons signé un partenariat stratégique.

Plus spécifiquement, notre filiale PEA Consulting effectue beaucoup de missions d'optimisation, notamment dans la chaîne logistique. Ces investissements sont pour les entreprises indépendants des dépenses informatiques traditionnelles. Les missions d'optimisation marchent bien en temps de crise, dans le cadre de projets précis.

Autre atout, nous sommes filiale d'Areva, ce qui nous assure 40% de notre activité, donc une certaine pérennité. Nous ne sommes pas soumis aux aléas des cycles courts, nous sommes dans des logiques industrielles.

En quoi cette expérience industrielle vous permet-elle de vous distinguer de vos concurrents ?
Nous avons pris l'habitude dans le monde industriel de faire travailler ensemble, autant que possible, nos trois métiers, pour en dégager des synergies efficaces pour nos clients. Notre politique de gestion des compétences nous permet par ailleurs de disposer à tout moment d'ingénieurs qui ont "de la bouteille", plutôt que de jeunes fraîchement formés.

Nous avons par ailleurs intégré dans nos prestations la notion de développement durable, par le biais de plans de progrès. L'infogérance sert à réaliser des économies d'échelles, c'est un fait, mais elle doit aussi permettre au client d'évoluer par la suite, de continuer à progresser, malgré le nouveau cadre imposé. Ce qui s'oppose radicalement à la vision des SSII américaines qui se contentent de proposer à leurs clients d'externaliser pour externaliser.

Exemple : nous avons réalisé le schéma directeur de la nouvelle offre et des services associés d'un transporteur appartenant à un grand constructeur automobile. La réflexion s'est portée sur le suivi des prestations entre le transporteur et les succursales, sur comment mieux servir son client. Nous avons construit le schéma de services, l'organisation et le système d'information rattaché.

Vous venez de l'aborder, où en êtes-vous de votre stratégie de gestion des compétences, avec Trivium ?
Notre turnover étant inférieur de moitié à celui de nos concurrents, nous avons besoin de très bien connaître notre capital humain. Trivium nous a permis depuis huit mois de cartographier les compétences dont nous disposons en interne, ce qui a contribué à ce que nous résistions mieux à la crise. Cette "tour de contrôle de l'inactivité", cette vision centrale, nous ne l'avions pas avant. Aujourd'hui, notre taux d'intercontrat est inférieur à 3% alors qu'il était compris entre 6 et 8% auparavant.

Qu'avez-vous fait de votre entité e-business IFATEC ?
Nous l'avons réintégrée au premier janvier dernier. Le marché est en effet passé d'une logique de "web présence" à une logique de "web services". L'activité se porte désormais autour des portails et de leur intégration dans des projets plus vastes. On voit d'ailleurs aujourd'hui ce que des stratégies uniquement centrées sur la web présence donnent [NDLR : voir actualité de FI System et d'Himalaya].

Quelles sont selon vous les perspectives du secteur ?
Il ne faut pas sombrer dans un pessimisme forcené. Les investissements réalisés à partir des années 98 par les entreprises vont déboucher sur des besoins de renouvellement, il faut simplement pouvoir attendre, tenir et laisser passer 2003 et une partie de 2004 vraisemblablement.

Notre secteur se retrouvera alors dans une situation de pénurie de ressources, mais je ne pense pas qu'il faille pour autant envisager la délocalisation à tout va. Pour des projets courts ou des projets de développement pur : oui, mais pas pour des projets qui font appel à des concepteurs.

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