Le DRH, stratège des temps

Le DRH doit dépasser le simple décompte des heures pour réguler la charge réelle, organiser le travail hybride et les outils numériques, et concilier performance, coopération et santé au travail.

La société de l’information a transformé le rapport au temps et au lieu de travail. Travail hybride, outils numériques et intelligence artificielle multiplient les possibilités d’organisation, mais aussi les sollicitations et les arbitrages. Pour les DRH et les managers RH, l’enjeu n’est plus seulement de mesurer les horaires : il est de réguler la charge réelle, de préserver les temps de repos et de créer les conditions d’un travail soutenable.

Du temps mesuré au travail réel

Le temps de travail a longtemps été appréhendé comme une durée à mesurer et à encadrer. L’organisation scientifique du travail, associée à Taylor, a renforcé cette approche : décomposer les tâches, chronométrer leur exécution et organiser leur répartition.

Cette mesure reste indispensable. Elle permet de décompter le travail, de suivre les horaires et de vérifier le respect des règles applicables. Mais elle ne décrit pas à elle seule ce qui se passe pendant le temps de travail. Deux salariés peuvent travailler pendant une durée comparable et faire face à des niveaux très différents de complexité, d’interruptions, d’urgence et de charge mentale.

La charge de travail ne se confond donc ni avec la durée, ni avec le nombre de tâches. Elle dépend également des moyens disponibles, de la clarté des priorités, de la qualité des outils, des marges de manœuvre et de la possibilité de faire un travail jugé satisfaisant.

Pour les DRH, il est utile de distinguer trois dimensions :

Le travail prescrit : les objectifs, les délais, les tâches, les normes et les procédures.

Le travail réel : ce que les salariés font effectivement pour atteindre les objectifs, en tenant compte des aléas, des ajustements, des interruptions et de l’entraide.

Le travail vécu : la manière dont les salariés perçoivent leur activité, ses contraintes, les ressources dont ils disposent et la reconnaissance reçue.

L’Anact rappelle que le travail réel inclut des adaptations souvent invisibles dans les prescriptions. Analyser la charge suppose donc de confronter ce qui est demandé, ce qui est effectivement réalisé et la façon dont cette activité est vécue.anact

La question du DRH devient alors : combien de temps le travail mobilise-t-il, mais aussi que se passe-t-il réellement pendant ce temps ? Cette approche permet de dépasser les seuls volumes d’heures ou indicateurs de productivité pour examiner les conditions dans lesquelles le travail est accompli.

Des temporalités qui se superposent

Dans une organisation coexistent plusieurs temporalités : celle de la stratégie, des projets, de l’activité quotidienne, des clients, des équipes et des outils numériques. Elles ne s’alignent pas toujours.

Une transformation demande du temps pour apprendre et adapter les pratiques, alors que les impératifs opérationnels imposent souvent des réponses immédiates. Un manager peut devoir traiter une demande urgente, gérer une absence, atteindre un objectif et accompagner un changement d’outil dans la même journée. La difficulté ne tient pas seulement à la quantité de travail, mais aux arbitrages répétés entre des priorités concurrentes.

Les outils numériques facilitent la circulation de l’information, mais peuvent aussi multiplier les sollicitations : messageries, réunions en ligne, notifications et demandes parallèles. Lorsqu’une activité est fréquemment interrompue, il faut reprendre le fil, reconstituer le contexte et réorganiser les priorités. Ces coûts de coordination peuvent rester invisibles dans les tableaux de suivi.

Le rôle du DRH n’est pas d’éliminer toute urgence, mais d’aider l’organisation à distinguer ce qui doit être traité immédiatement de ce qui peut attendre. Cela suppose notamment de clarifier :

Les critères qui rendent une demande réellement urgente.

Les personnes habilitées à modifier les priorités.

Les tâches qui peuvent être reportées lorsqu’une nouvelle demande survient.

Les temps nécessaires au travail de fond, à la coopération et à l’apprentissage.

Les règles de disponibilité et les délais de réponse attendus selon les canaux utilisés.

Sans ces repères, les salariés et les managers arbitrent seuls, souvent en compensant les incohérences par une disponibilité accrue ou par un allongement de leur journée.

Le travail hybride : organiser le collectif, pas seulement les lieux

Le travail hybride est désormais une forme d’organisation durable dans de nombreuses entreprises. Les chiffres dépendent toutefois de la période et de la définition retenues. Au premier semestre 2024, 22,4% des salariés du privé avaient télétravaillé au moins une fois au cours des quatre semaines précédant l’enquête ; parmi les télétravailleurs, la moyenne était de 1,9 jour à distance par semaine.insee

Pour les DRH, l’enjeu n’est pas seulement de fixer un nombre de jours à distance. Il s’agit de concevoir une organisation qui permette de réaliser le travail, de se coordonner, d’apprendre et d’obtenir de l’aide, quel que soit le lieu où l’on travaille.

Le télétravail peut apporter davantage d’autonomie et réduire certaines interruptions. Une étude de la Dares indique que les salariés télétravailleurs déclarent, en moyenne, davantage d’autonomie et une activité moins intense lorsqu’ils travaillent à distance que lorsqu’ils sont sur site. En revanche, ils peuvent bénéficier de moins de soutien de la part de leurs collègues et de leur hiérarchie. Ces résultats moyens ne valent pas uniformément pour tous les métiers, les salariés ou les organisations. dares.travail-emploi.gouv

Le travail à distance peut convenir à des tâches exigeant de la concentration individuelle. Il peut être moins adapté à certaines activités d’apprentissage, de coordination ou de résolution collective de problèmes. Cela ne signifie pas que ces activités nécessitent toujours une présence physique ; cela signifie que leurs conditions de réalisation doivent être pensées explicitement.

Le DRH peut aider les directions et les managers à examiner le travail par activité : quelles tâches demandent des échanges fréquents ? Où les interruptions nuisent-elles à la concentration ? Quand la présence facilite-t-elle réellement l’entraide, l’intégration ou la transmission de savoir-faire ? L’objectif est d’adapter les modalités de travail aux besoins réels, plutôt que d’opposer de façon générale le bureau et le domicile.

L’alternance entre distance et présence peut compliquer la coordination si les règles restent implicites. Les réunions s’accumulent, les échanges se dispersent sur plusieurs outils et les salariés ne savent pas toujours quelles demandes sont urgentes ou quand leurs collègues sont disponibles. Les managers peuvent accompagner les équipes pour définir des règles simples, à adapter aux métiers :

Identifier les activités pour lesquelles un temps collectif en présence apporte une réelle valeur.

Préserver, lorsque c’est possible, des plages de concentration sans réunions.

Clarifier les canaux de communication et les délais de réponse attendus selon le degré d’urgence.

Prévoir des temps de coordination avec un objectif clair et des décisions accessibles à tous, y compris aux personnes à distance.

Organiser les temps de présence autour des activités qui bénéficient réellement des échanges en face à face.

Faire le point régulièrement sur les difficultés de coordination et ajuster les pratiques.

Il ne s’agit pas d’imposer un modèle unique. Les besoins d’une équipe de paie, d’un service de recrutement et d’une équipe de développement des compétences ne sont pas identiques. Le cadre commun peut préciser les principes ; chaque équipe doit ensuite pouvoir définir les modalités correspondant à ses activités.

À distance, certaines difficultés sont moins visibles. Un blocage, une surcharge ou un besoin d’aide peut rester longtemps non exprimé. Les nouveaux salariés peuvent aussi avoir plus de difficulté à repérer les interlocuteurs, à comprendre les pratiques informelles et à apprendre en observant leurs collègues. Le management doit donc créer des occasions régulières de parler du travail, sans transformer ces échanges en contrôle de présence. Pour les personnes nouvellement recrutées ou changeant de poste, il est utile de planifier l’accueil, les échanges avec les collègues et l’accès aux ressources nécessaires à la prise de fonction.

Le suivi de l’activité ne devrait pas reposer uniquement sur les connexions, les statuts "en ligne" ou le nombre de messages envoyés. Ces traces ne disent pas à elles seules si les objectifs sont réalistes, si le travail est de qualité ou si le salarié dispose du soutien nécessaire. Les équipes peuvent régulièrement examiner la compatibilité entre objectifs, délais et ressources, le temps disponible pour le travail de fond, les tâches régulièrement reportées et l’accès des salariés à distance à l’information et aux décisions.

Les possibilités de télétravail sont par ailleurs inégalement réparties entre les métiers. L’Insee estime que 80% des emplois de cadres sont télétravaillables, contre 21% de ceux des employés et 1% de ceux des ouvriers. L’enjeu d’équité n’est donc pas de promettre le même nombre de jours à toutes les fonctions, mais d’expliquer les critères d’accès et de veiller à ce que les salariés qui ne peuvent pas télétravailler ne soient pas oubliés dans les démarches de reconnaissance, de prévention et d’amélioration des conditions de travail.insee

Une charte ou un accord constitue un cadre, pas une garantie de bon fonctionnement. L’Anact recommande d’évaluer l’organisation existante — notamment la coopération, le management à distance, l’intégration des nouveaux, les outils et la charge — puis d’ajuster les pratiques à partir de l’expérience des équipes.anact

L’IA ne supprime pas la question du temps

L’intelligence artificielle peut accélérer certaines opérations : recherche d’information, rédaction de premiers jets, classement de demandes ou automatisation de tâches répétitives. Mais un gain de temps sur une tâche ne signifie pas automatiquement une baisse de la charge globale.

Un outil peut créer de nouvelles activités : vérifier les résultats, corriger les erreurs, documenter les usages, traiter les cas que le système ne sait pas gérer ou répondre à un volume accru de demandes. Il peut également accélérer les délais attendus et augmenter les objectifs assignés aux équipes. L’effet réel dépend donc de la façon dont le temps économisé est utilisé et de la répartition du travail résiduel.

Avant de déployer un outil d’IA, le DRH devrait notamment examiner :

Quelle tâche l’outil automatise réellement et quelle part reste à la charge des salariés.

Qui vérifie la qualité des résultats et traite les exceptions.

Si le temps économisé est réinvesti dans des activités utiles ou converti en hausse des objectifs.

Si les salariés disposent de la formation, du temps et de l’autonomie nécessaires.

Si l’outil influence le recrutement, l’évaluation, l’attribution du travail ou le suivi des performances.

Le règlement européen sur l’intelligence artificielle prévoit que, avant la mise en service ou l’utilisation d’un système d’IA à haut risque sur le lieu de travail, les employeurs informent les représentants des travailleurs et les travailleurs concernés. Cette disposition s’inscrit dans un cadre plus large d’obligations, dont l’application dépend notamment de la classification du système et de son usage.eur-lex.europa

L’enjeu n’est pas de freiner l’innovation, mais de ne pas confondre automatisation d’une tâche et amélioration du travail. L’évaluation doit porter sur les effets réels : qualité, charge, autonomie, coopération, compétences mobilisées et conditions de réalisation.

Le rôle du DRH : organiser la régulation

Le DRH ne peut pas arbitrer seul tous les emplois du temps. Il peut en revanche installer un cadre où la charge, les priorités et les moyens deviennent des sujets de travail réguliers, plutôt que des difficultés que chacun doit résoudre isolément.

Cela suppose d’articuler plusieurs niveaux d’action :

Au niveau individuel, suivre la charge, les horaires et les difficultés rencontrées, avec une attention particulière aux salariés au forfait jours.

Au niveau de l’équipe, discuter des priorités, des interruptions, des délais et des tâches qui ne peuvent pas être réalisées simultanément.

Au niveau de l’organisation, confronter les objectifs aux ressources disponibles, aux compétences et aux contraintes de l’activité.

Au niveau du dialogue social, traiter les effets des outils numériques, du travail hybride, des horaires et des transformations du travail.

Pour les conventions de forfait en jours, le Code du travail prévoit que l’accord collectif fixe notamment les modalités d’évaluation et de suivi régulier de la charge, les échanges sur l’articulation entre activité professionnelle et vie personnelle, ainsi que les modalités d’exercice du droit à la déconnexion. Les modalités applicables doivent être vérifiées dans le cadre juridique et conventionnel de l’entreprise.code.travail.gouv

Les indicateurs peuvent contribuer au pilotage : volume de dossiers, retards, heures supplémentaires, jours de repos pris, amplitude des journées ou sollicitations hors horaires habituels. Mais aucun indicateur ne suffit à lui seul. Une baisse des messages le soir ne prouve pas que la charge est soutenable ; une hausse de la productivité apparente ne démontre pas que la qualité du travail est préservée.

Les données doivent servir à ouvrir la discussion, pas à remplacer l’analyse du travail. Elles gagnent à être rapprochées de l’activité réelle, des ressources mobilisées et de l’expérience des équipes. L’Anact propose notamment des démarches et outils pour analyser la charge et la réguler collectivement.anact+1

Être stratège des temps, pour un DRH, ce n’est pas chercher à remplir chaque minute ni à rendre tous les rythmes compatibles par décret. C’est aider l’entreprise à faire des choix : clarifier les priorités, ajuster les moyens, limiter les sollicitations inutiles, préserver les repos et créer des espaces où le travail réel peut être discuté.

La performance ne dépend pas seulement de la vitesse d’exécution. Elle dépend aussi de la capacité des équipes à coopérer, à apprendre, à traiter les imprévus et à produire un travail de qualité sans épuiser les personnes qui le réalisent.