L’inflation représente une dévaluation des profits
L’inflation s’accélère et appauvrit les entreprises qui ne parviennent pas à faire progresser suffisamment leur rentabilité pour s’en protéger. Un exemple comparatif de deux industries qui tirent différemment leur épingle du jeu.
Les hausses de coûts
reflétées par l’inflation galopante peuvent
fortement altérer la rentabilité des entreprises. Mais un autre défi important est
celui de la dévaluation sous-jacente de la valeur de l’argent qu’elle
représente. Sur les vingt dernières années, l’indice des prix à la consommation a
progressé de 38,8% en France. Cela signifie qu’un bien ou service donné doit
être facturé 38,8% plus cher qu’il y a vingt ans pour que le prix continue à
refléter correctement sa valeur intrinsèque. Au fil des ans, c’est donc une
érosion rampante de cette extraction de valeur à laquelle les entreprises ont
exposées. Celles qui ne parviennent pas à faire passer chaque année les hausses
de prix suffisantes voient leur performance diminuer lorsqu’on l’ajuste de ces
effets.
Le graphique
montre bien cet effet de « décrochage ». Nous avons pris le secteur
automobile allemand, bien connu pour sa
gestion très avancée des prix, et un autre secteur du même pays, les télécoms.
Pour une base 100 en 1990, lorsque l’on calcule l’évolution de la rentabilité
en 2010 ajustée de l’inflation, le secteur automobile apparaît comme performant
avec une capacité à faire évoluer ses profits malgré l’érosion que représente
l’inflation. A contrario, le secteur des télécoms a vu ses profits fondre de
10% en termes réels.
Il faut noter que
le secteur automobile a pourtant été particulièrement atteint par la crise des
années 2008-2009 avec de fortes baisses de la demande, alors que les télécoms
étaient relativement épargnés. Il s’avère que les constructeurs allemands ont
fortement limité les dégâts sur leurs profits car ils ont préféré baisser leurs
capacités de production plutôt que leurs prix. La baisse d’activité les a
naturellement été touchés, mais ils ont réussi par cette stratégie à maintenir
leur rentabilité. Plus globalement sur les vingt dernières années, leur
savoir-faire pour comprendre où se situe la valeur pour leurs clients et pour
la facturer fait toute la différence.
Les télécoms au
contraire ont tendance à donner systématiquement la priorité au volume, d’abord
par volonté de prise de parts de marché, ensuite par leurs processus de
développement encore largement « inside-out » : les innovations
technologiques se succèdent rapidement et doivent « trouver leur
marché », comprenez les prix seront ajustés autant qu’il le faut jusqu’à
la limite de la rentabilité pour que les volumes soient au rendez-vous. Ce
n’est que récemment qu’ils ont commencé à repenser leurs processus et leurs offres
pour travailler leurs bases de clients plus intensément au lieu de mettre
l’accent sur la conquête, et qu’ils se sont recentrés sur les besoins des clients
en les adoptant comme point de départ de leurs innovations. La satisfaction
client, la fidélisation, la facilitation, les efforts de transparence sont
ainsi apparus comme chantiers-clés pour se différencier, augmenter le revenu
moyen par client et limiter les résiliations.