L'écosystème : mutualiser les compétences pour atteindre un objectif commun

La notion d'écosystème et de sa gestion par une personne dédiée, le Chief Ecosystem Officer, a fait son apparition aux États-Unis et se démocratise au sein des grandes entreprises.

Une des grandes conséquences de la pandémie a été l’accélération de la transformation numérique des entreprises. Cette dynamique est positive et on estime aujourd’hui que deux tiers du PIB mondial sont dépendants, influencés ou pilotés par le numérique. En conséquence, les relations traditionnelles clients-fournisseurs ont profondément changé de nature. On parle désormais d’Écosystème ouvert et celui-ci doit être piloté, comme tout autre département de l’entreprise.

Aujourd’hui, une entreprise peut se définir par son écosystème étendu, et notamment les interactions entre les diverses parties prenantes, dont les clients et les fournisseurs, mais aussi les équipes métiers (finance, ressources humaines, IT, chaîne d’approvisionnement). D’apparence harmonieuse, la réalité du terrain est singulièrement différente, complexe, sans vision panoramique. Par ailleurs, le secteur fait aujourd’hui face à un manque de ressources disponibles. Ainsi, 40% de nos clients affirment rencontrer des difficultés à trouver les bonnes ressources au bon moment, au bon endroit, sinon au bon prix. Les talents sont devenus rares, difficiles à recruter, encore plus difficiles à conserver. D’où un risque d’inadaptation aux défis actuels du numérique si le mode d’organisation, les relations avec les clients et les fournisseurs ne changent pas.

La notion d’écosystème et de sa gestion par une personne dédiée, le Chief Ecosystem Officer, a fait son apparition aux États-Unis, et se démocratise au sein des grandes entreprises. Cette notion privilégie davantage les associations par cooptation avec les grands partenaires informatiques, mais aussi avec l’univers des start-ups. On ne parle plus d’alliance traditionnelle comme il en existe depuis longtemps, car l’efficacité de ces dernières peut se heurter aux aspérités organisationnelles d’une entreprise. Le Chief Ecosystem Officer doit savoir gommer les potentielles zones de conflit liées au pouvoir ou aux compétences, pour favoriser la coopération entre les différents acteurs. Cette vision commune au sein de l’écosystème est la clé pour réussir leur transition numérique.

Par ailleurs, avec le retour des tensions inflationnistes, la hausse des taux d’intérêt à court et long terme, et la baisse des valorisations des entreprises (privées ou publiques), l'écosystème apporte un véritable effet de levier capable de séduire les investisseurs. Dans des périodes instables, la visibilité sur le flux de revenus à moyen terme d’une entreprise est un élément rassurant sinon déterminant. L’un des enjeux identifiés ces dernières années a été de pouvoir augmenter le caractère récurrent d’un chiffre d’affaires, notamment par la vente d’engagement de maintenance sur une longue durée pour assurer une qualité de service irréprochable. Ainsi, un grand fabricant français de pneus ne vend plus des pneus pour les camions, mais un engagement de disponibilité, grâce à des capteurs pour déterminer l’état en temps réel des pneus et d’un réseau pour faire remonter les informations.

De tels services novateurs, qui utilisent au mieux des données opérationnelles et externes, sont apparus au cours des cinq dernières années. Or, les talents nécessaires à les imaginer et à les mettre en œuvre sont multiples (Internet des objets, réseaux, data science, orchestration) et rarement disponibles au sein d’une seule entreprise. En revanche, on peut les solliciter dans l’écosystème. Chaque membre apporte à son écot ; tout le groupe en profite. L’innovation ne provient plus d’une seule entité, mais de partenaires intimement liés autour d’un projet commun où clients et fournisseurs ont défini une nouvelle approche pour réussir.

Le métier de Chief Ecosystem Officer n’est pas une révolution, mais une évolution du Chief Digital Officer, apparu dès 2010. Maîtrisant plusieurs domaines et surtout le numérique, les CDO ont essayé de « pousser les murs », de casser le silotage au sein des entreprises, d’améliorer la relation client. Leurs apports furent globalement bénéfiques ; on leur doit notamment une évangélisation réussie pour les techniques et méthodologies du cloud et du SaaS. Associer les clients, les fournisseurs et les partenaires à la croissance de leur entreprise, est maintenant inscrit dans leur feuille de route.