Restaurant : la rentabilité se joue souvent avant le premier service
La rentabilité d'un restaurant se joue souvent avant l'ouverture. Bail, loyer, prix de reprise, travaux ou trésorerie : les décisions prises avant de signer peuvent peser pendant des années.
Dans la restauration, on parle beaucoup de concept, de carte, de prix, d’expérience client ou encore de taux de remplissage. Pourtant, lorsqu’un restaurant rencontre des difficultés économiques, leur origine est parfois beaucoup plus ancienne : elles remontent à la période précédant l’ouverture ou la reprise de l’établissement.
Un loyer trop élevé, un fonds de commerce acheté trop cher, des travaux sous-estimés ou un bail mal négocié peuvent peser pendant des années sur une exploitation.
Et une fois le restaurant ouvert, ces erreurs deviennent particulièrement difficiles à corriger.
La rentabilité d’un établissement se joue donc en partie avant même son premier service.
Le chiffre d’affaires ne corrige pas toutes les erreurs
L’une des idées les plus dangereuses consiste à penser qu’un bon chiffre d’affaires permettra toujours d’absorber les coûts.
Ce n’est évidemment pas le cas.
Un restaurant peut être plein et pourtant rencontrer des difficultés de trésorerie. Entre le coût des matières premières, la masse salariale, le loyer, l’énergie, les commissions des plateformes, les remboursements d’emprunt et les autres charges d’exploitation, le chiffre d’affaires ne dit finalement qu’une partie de l’histoire.
C’est particulièrement vrai lorsqu’un entrepreneur reprend un restaurant existant.
Un chiffre d’affaires historique élevé peut être rassurant. Mais encore faut-il déterminer dans quelles conditions il a été réalisé et surtout s’il est reproductible.
Le cédant travaillait-il lui-même en cuisine ou en salle ? Quelle rémunération se versait-il ? Certains salariés devront-ils être remplacés ? Les prix pratiqués sont-ils encore cohérents avec le coût des matières ? Des investissements importants seront-ils nécessaires après la reprise ?
La bonne question n’est donc pas uniquement : "Combien ce restaurant réalise-t-il de chiffre d’affaires ?"
Elle est plutôt : "Combien restera-t-il réellement au prochain exploitant ?"
Le bail commercial est aussi un outil de rentabilité
Le bail est souvent abordé comme un sujet essentiellement juridique.
Pour un restaurateur, c’est pourtant également un sujet économique.
Prenons le loyer. Son montant n’a de sens qu’en fonction du chiffre d’affaires que le restaurant peut raisonnablement générer.
Un emplacement exceptionnel peut justifier un loyer important s’il permet une fréquentation et un ticket moyen suffisants. À l’inverse, un loyer apparemment raisonnable peut devenir excessif pour un établissement disposant de peu de couverts ou réalisant un seul service significatif par jour.
Il faut également regarder au-delà du loyer facial.
Charges, taxe foncière lorsqu’elle est mise à la charge du locataire, indexation, travaux, dépôt de garantie ou encore droit d’entrée peuvent considérablement modifier le coût réel de l’occupation.
Mais l’impact économique du bail ne s’arrête pas là.
La destination contractuelle peut, par exemple, déterminer la capacité du restaurateur à faire évoluer son modèle.
Un établissement créé pour fonctionner principalement le midi pourra demain vouloir développer la vente à emporter, la livraison, une activité de traiteur ou une offre différente en soirée.
Si le bail a été négocié uniquement en fonction du concept initial, cette évolution peut devenir juridiquement plus complexe.
Dans un secteur où les modèles changent rapidement, la flexibilité contractuelle a donc une valeur économique.
Le coup de cœur immobilier peut coûter cher
L’autre erreur fréquente intervient encore plus tôt : au moment de choisir le local.
Le futur restaurateur visite un emplacement bien situé, imagine immédiatement son établissement et craint de voir le local lui échapper.
Cette urgence est mauvaise conseillère.
Un local commercial disponible n’est pas nécessairement adapté à l’activité envisagée.
Le sujet de l’extraction est emblématique. Son existence, sa conformité, son dimensionnement et les possibilités techniques ou juridiques de modification peuvent déterminer le type de cuisine exploitable.
Mais d’autres éléments doivent être étudiés : puissance électrique, évacuations, accessibilité, sécurité incendie, règlement de copropriété ou contraintes liées aux travaux.
La différence est considérable.
Avant la signature, une difficulté technique peut justifier une négociation, une condition suspensive ou l’abandon du projet.
Après la signature, elle devient souvent un problème financier.
Le restaurateur doit donc résister à une logique pourtant très humaine : sécuriser d’abord le local et vérifier ensuite si tout est possible.
L’ordre devrait être exactement inverse.
Lors d’une reprise, le prix n’est qu’une partie du coût
Le même raisonnement s’applique à l’achat d’un fonds de commerce.
Les discussions se concentrent naturellement sur le prix de cession. Mais le coût économique réel d’une reprise peut être sensiblement supérieur.
Un restaurant acheté à un prix attractif peut nécessiter rapidement des travaux, le remplacement d’une partie du matériel ou une remise à niveau du concept.
Il faut également regarder ce qui accompagne l’activité.
La situation des salariés est ici essentielle. Une équipe stable et performante constitue évidemment un atout. À l’inverse, une organisation sociale mal adaptée au futur projet peut peser immédiatement sur son équilibre économique.
Le bail, les équipements, certains contrats, les éventuels litiges et les investissements à venir doivent donc être intégrés à l’analyse.
En réalité, la question n’est jamais seulement de savoir si le prix du fonds est raisonnable.
Il faut déterminer le montant total qu’il faudra investir pour disposer, après la reprise, d’un restaurant capable de fonctionner selon le modèle économique prévu.
Le danger du budget qui s’arrête au jour de l’ouverture
Les porteurs de projets consacrent généralement beaucoup de temps à leur budget d’investissement.
Prix d’acquisition, travaux, architecte, cuisine, mobilier, décoration : chaque poste est étudié.
Mais un restaurant n’a pas uniquement besoin d’argent pour ouvrir. Il en a besoin pour avoir le temps de devenir rentable.
Or les charges commencent immédiatement.
Les salariés doivent être payés. Le loyer est dû. Les fournisseurs doivent être réglés. Les échéances d’emprunt arrivent.
Le chiffre d’affaires, lui, peut mettre plusieurs mois à atteindre le niveau prévu dans le business plan.
C’est pourquoi la trésorerie de départ est probablement l’un des investissements les moins visibles et pourtant les plus importants d'un projet de restauration.
Prévoir uniquement le financement permettant d’ouvrir les portes revient à considérer que le restaurant atteindra immédiatement son rythme de croisière.
C’est rarement une hypothèse prudente.
Il faut penser à la sortie avant même d’entrer
Enfin, une question est presque toujours repoussée au moment de l’ouverture : comment sortir de l’opération ?
Elle paraît pessimiste. Elle est pourtant profondément entrepreneuriale.
Que se passera-t-il si le concept ne fonctionne pas ? Le fonds pourra-t-il facilement être cédé ? Le bail comporte-t-il des restrictions particulières ? Quelles garanties personnelles ont été consenties ? Et que se passera-t-il, au contraire, si le restaurant fonctionne très bien et qu’un acquéreur souhaite le reprendre ?
La capacité à céder un établissement fait partie de sa valeur.
Un restaurant rentable mais enfermé dans des engagements contractuels défavorables peut être beaucoup moins attractif pour un repreneur.
Réfléchir à la sortie dès l’entrée ne signifie donc pas anticiper l’échec.
Cela signifie conserver des options.
Avant la signature, le restaurateur dispose encore d’un pouvoir considérable
C’est probablement le point commun entre toutes ces situations.
Avant de signer, l’entrepreneur possède encore une ressource extrêmement précieuse : la possibilité de négocier ou de renoncer.
Il peut discuter le prix d’un fonds, négocier certaines clauses du bail, demander des garanties, prévoir des conditions suspensives, modifier son financement ou choisir un autre emplacement.
Une fois engagé, son pouvoir de négociation diminue fortement.
Dans un secteur aussi exigeant que la restauration, la réussite dépend évidemment de ce qui se passe après l’ouverture : qualité de l’offre, management, maîtrise des coûts, expérience client et capacité à fidéliser.
Mais une partie du résultat futur a déjà été déterminée auparavant.
Le meilleur emplacement n’est pas nécessairement celui qui séduit le plus. Le meilleur fonds n’est pas celui qui affiche le chiffre d’affaires le plus élevé. Et une bonne opération n’est pas simplement celle que l’on parvient à signer.
C’est celle qui laisse au restaurateur suffisamment de marge de manœuvre pour exploiter, s’adapter et, un jour, transmettre son établissement.
En restauration, savoir renoncer à une mauvaise affaire peut finalement être l’une des premières conditions d’une affaire rentable.