Vos équipes ne résistent pas au changement : votre culture protège ce qui fait tenir le collectif

Et si la " résistance au changement " était souvent la réaction d'un système culturel qui protège les repères permettant au collectif de rester lui-même ?

Imaginez une situation devenue banale.

Votre entreprise déploie un nouvel outil, ERP ou SIRH, une nouvelle technologie, IA ou cloud, ou encore une nouvelle façon de travailler et de piloter, Agile, OKR…

Le projet a été préparé pendant des mois. La direction en a expliqué les bénéfices, les managers ont été informés, les équipes formées.

Quelques semaines plus tard, pourtant, certains continuent de travailler comme avant, d’autres contournent les nouveaux processus et les managers commencent à faire remonter des inquiétudes.

Le diagnostic tombe rapidement :

"Ils résistent au changement."

Et si ce diagnostic nous faisait regarder au mauvais endroit ?

Résistons-nous vraiment au changement ?

Prenons maintenant une situation personnelle.

Demain matin, votre dirigeant vous appelle et vous propose une promotion exceptionnelle, davantage de responsabilités, beaucoup plus d’autonomie et, tant qu’à faire, un salaire multiplié par deux.

Allez-vous résister au changement ? Probablement pas.

Puis il ajoute :

"Il y a juste un détail. Dans cette nouvelle organisation, vous ne travaillerez plus avec votre équipe actuelle et une grande partie de l’expertise qui faisait jusqu’ici votre légitimité ne sera plus réellement sollicitée."

La promotion est toujours là, le salaire aussi, mais votre regard sur le changement vient probablement de basculer.

Ce qui a changé n’est donc pas votre capacité à accepter la nouveauté, mais la nature de ce que cette nouveauté semble remettre en cause.

À l’échelle d’un collectif, le phénomène devient encore plus intéressant, car une organisation ne réagit pas comme une simple addition de personnes faisant chacune le calcul de ce qu’elle a à gagner ou à perdre. 

Des mécanismes collectifs sont déjà à l’œuvre, souvent bien avant l’arrivée du changement. C’est là que la culture entre en scène.

Et si la culture faisait simplement son travail ?

Une organisation possède une culture, même lorsqu’elle n’a jamais pris le temps de la formaliser.

Elle se lit dans des milliers de choses ordinaires : ce qu’est ici un travail bien fait, la façon dont on prend une décision, le niveau d’autonomie accepté, ce qu’on peut dire à son responsable, les risques que l’on tolère, la relation que l’on entretient avec un client ou encore la manière dont on s’entraide lorsque quelque chose va mal.

Personne n’a nécessairement écrit ces règles et pourtant, tout le monde finit par les connaître.

Elles constituent ainsi une sorte de mémoire collective qui permet au groupe de fonctionner sans devoir tout rediscuter chaque matin. Lorsqu’une transformation arrive, elle ne rencontre donc pas une page blanche, mais ce système déjà vivant, et si elle menace certains de ses repères structurants, celui-ci peut réagir pour tenter de préserver sa cohérence.

Nous pouvons appeler cette réaction "résistance", mais ce mot devient dangereux lorsqu’il nous conduit immédiatement à chercher des individus qu’il faudrait convaincre, rassurer ou remettre dans le droit chemin, car nous risquons alors de combattre le signal au lieu de comprendre ce qu’il nous apprend.

Une équipe peut refuser un outil sans refuser le changement

Prenons une équipe métier à laquelle on propose un nouvel outil basé sur l’intelligence artificielle.

Certains professionnels expriment des réserves.

Une première interprétation vient facilement : ils ont peur de la technologie, restent attachés à leurs habitudes ou n’ont pas suffisamment compris les bénéfices de l’IA.

C’est possible, mais une autre lecture mérite au moins d’être examinée.

Cette équipe protège peut-être une certaine conception de la responsabilité professionnelle, l’idée qu’une décision importante doit rester attribuable à une personne, une exigence de qualité, une relation particulière avec le client ou encore un savoir-faire qui permet aujourd’hui de détecter des situations atypiques.

Dans ce cas, ajouter davantage de communication sur les bénéfices de l’outil ne résout pas nécessairement le problème. Cela peut même cristalliser davantage la situation si les véritables enjeux restent sans réponse.

Le signal envoyé par le collectif ne signifie donc pas nécessairement qu’il refuse le changement. Il peut indiquer que le système ne voit pas encore comment ce qui lui permet aujourd’hui d’assurer correctement sa mission sera préservé demain.

Répondre à cette question permet alors de traiter la tension sans chercher un coupable, et surtout sans transformer trop vite un problème systémique en problème psychologique individuel.

Ne demandez plus seulement pourquoi ils résistent

Lorsqu’une tension apparaît, j’essaie désormais de compléter la question classique. Au lieu de demander seulement :

"Pourquoi les gens résistent-ils ?"

je demande :

"Qu’est-ce que ce changement est peut-être en train de fragiliser sans que nous l’ayons vu ?"

La différence semble minuscule, mais elle change complètement la conversation.

Dans le premier cas, nous cherchons le problème chez celui qui réagit. Dans le second, nous observons l’interaction entre une transformation et le collectif qui devra la vivre.

Cela ne signifie évidemment pas que le collectif a toujours raison.

Une culture peut elle aussi devenir prisonnière de pratiques dépassées et protéger des habitudes qui n’ont plus de raison d’être. C’est précisément ici qu’une seconde distinction devient utile : une habitude n’est pas nécessairement ce qui compte réellement.

La réunion du lundi matin peut disparaître. Ce qu’elle permettait, en revanche, était peut-être essentiel : partager l’information, détecter rapidement les problèmes ou maintenir le sentiment d’appartenir à la même équipe.

On peut alors supprimer, raccourcir ou transformer cette réunion sans perdre ce qu’elle rendait possible, et cette distinction change profondément la manière d’aborder la transformation.

Préserver ne signifie donc pas conserver

Nous opposons facilement ceux qui veulent moderniser à ceux qui voudraient conserver, alors que cette opposition est souvent artificielle.

Une organisation peut transformer très rapidement ses outils, ses processus ou ses structures tout en continuant à protéger ce qui permet au collectif d’assurer sa mission.

Préserver la fonction tout en faisant évoluer la forme permet justement d’éviter le faux choix entre adaptation et continuité.

L’enjeu n’est donc pas de sanctuariser la culture existante, mais de distinguer ce qui fait réellement tenir le collectif des formes historiques que cela a prises jusqu’à présent.

C’est précisément sur cette distinction que repose une autre manière d’aborder le changement : travailler avec la fonction protectrice de la culture, plutôt que de considérer celle-ci comme un obstacle à neutraliser.

Cela conduit à une manière assez différente d’aborder une transformation : la première conversation ne porte plus uniquement sur la destination, mais aussi sur ce que le collectif doit pouvoir continuer à protéger pendant le voyage.

Une autre question pour commencer le changement

Nouvelle organisation, nouvelle technologie, nouvelle stratégie, parfois même nouvelle culture : les organisations consacrent énormément d’énergie à expliquer où elles veulent aller.

Cette destination est nécessaire, mais elle ne suffit pas toujours.

Avant le prochain grand changement, essayez simplement d’ajouter une question dans la conversation avec les équipes :

"Qu’est-ce que nous ne voulons surtout pas perdre en chemin ?"

Les réponses risquent de vous apprendre davantage sur votre organisation que beaucoup de présentations sur la résistance au changement.

Paradoxalement, savoir ce que l’on veut préserver permet souvent de faire évoluer beaucoup plus de choses, parce qu’on évite de placer le collectif devant un faux choix entre son identité et son avenir, et qu’on lui permet au contraire de construire l’un avec l’autre.