Syndrome du sauveur : et si votre dévouement de manager étouffait vos équipes ?

Le manager le plus dévoué est souvent celui qui étouffe son équipe. Leçon de terrain : se décentrer, cesser de vouloir sauver, pour rendre les autres capables.

Sur le terrain, on découvre vite une chose troublante : on tient parfois des vies entre ses mains. Une déléguée du CICR que j'ai interviewée le formulait comme un paradoxe. On se sent démuni face à l'ampleur des besoins, et en même temps on détient un pouvoir réel sur des individus, sur leur sécurité, sur leur capacité à retrouver un proche. Ce pouvoir grise. Il pousse à se croire indispensable. Et c'est précisément là que commence le paternalisme que l'on reproche, à juste titre, à l'humanitaire. La même mécanique traverse l'entreprise. Le manager le plus dévoué est souvent celui qui, sans le voir, déplace son équipe du centre pour s'y installer lui-même.

Le pouvoir qui monte à la tête

Dans l'humanitaire, la tentation est connue : à force de sentir le poids de ses décisions, on finit par se prendre pour le point de gravité de tout ce qui se passe. "On s'emplit vite de sa propre importance", me disait cette déléguée. Le glissement se fait sans bruit. On parle des personnes que l'on aide comme d'un décor, et l'on se met, soi, au premier plan. Le travail de protection expose particulièrement à ce vertige. On parle à un détenu, à quelqu'un qui a perdu la trace d'un enfant, et l'on tient, réellement, un fragment de son sort. Rien n'incline davantage à se croire providentiel que le sentiment, parfois fondé, d'être utile à ce point.

En entreprise, le pouvoir prend une autre forme, mais la pente est la même. Le manager décide des projets, des priorités, des trajectoires. Il pèse sur des carrières. Et il confond peu à peu deux choses distinctes : être nécessaire et être utile. Celui qui a besoin d'être indispensable finit par organiser, souvent à son insu, la dépendance de son équipe. Il valide tout, relit tout, tranche tout. Ses collaborateurs attendent son feu vert pour respirer. Il appelle cela de l'exigence. C'est un besoin d'exister à travers eux. Le signe le plus sûr n'est pas la charge de travail, c'est le silence qui s'installe quand il s'absente. Une équipe qui n'ose plus rien trancher sans lui n'est pas une équipe bien tenue. C'est une équipe que l'on a désapprise à penser.

Se décentrer; le vrai travail du manager

La philosophie, me confiait cette humanitaire que j'ai interviewée dans mon podcast "Les coulisses de l'humanitaire", lui a surtout appris à relativiser sa propre importance. "On n'est pas des sauveurs du monde, on n'a pas la science infuse. On est là pour apporter un petit élément de réflexion au milieu d'une foule d'éléments." Cette phrase devrait être punaisée au-dessus de bien des bureaux de direction.

Se décentrer, c'est accepter de n'être qu'une contribution parmi d'autres. Pour un manager, cela veut dire résister à l'envie de résoudre. Quand un collaborateur arrive avec un problème, le sauveur dégaine la solution. Il se sent grand. Il gagne du temps. Et il vole à l'autre l'occasion d'apprendre. À chaque problème repris, il rend son équipe un peu plus junior, un peu moins autonome, un peu plus convaincue qu'elle ne saurait faire sans lui. L'empathie, ici, se retourne en contrôle. On croit protéger, on infantilise. Je pense à ce manager qui reprend, la veille au soir, la présentation d'un collaborateur pour la rendre parfaite. Il se couche tard, satisfait de son geste. Il ne voit pas qu'il vient d'apprendre une seule chose à ce collaborateur : que son travail, de toute façon, ne partira jamais tel quel.

La retenue qui fait grandir

La retenue n'est pas de l'indifférence. C'est une forme de respect. Sur le terrain, les meilleurs délégués sont ceux qui savent que leur rôle n'est pas de décider à la place des communautés, mais de leur rendre des choix possibles. Ils tiennent leur ligne sans se prendre pour la providence.

Un manager qui se décentre confie de vrais enjeux, pas des miettes. Il laisse un collaborateur porter un dossier jusqu'au bout, y compris le droit de se tromper. Il accepte que la solution de l'équipe ne soit pas la sienne, et parfois qu'elle soit meilleure. Il cesse de mesurer sa valeur au nombre de fois où on l'appelle à la rescousse. Ce renoncement coûte, parce qu'il prive d'une gratification immédiate, celle du sauveur remercié. Mais c'est le seul qui fasse grandir une équipe. Déléguer un vrai enjeu suppose d'accepter un inconfort : le dossier avancera moins vite au début, le résultat ne ressemblera pas à ce que vous auriez produit. C'est le prix de l'autonomie, et il se rembourse. Une équipe à qui l'on fait confiance finit par mériter cette confiance, à condition qu'on lui en laisse le temps.

En conclusion

Le but d'un manager n'est pas de sauver son équipe. Il est de la rendre capable de faire sans lui. Le sauveur laisse derrière lui des gens qui l'admirent et qui s'effondrent dès qu'il part. Le manager qui s'est décentré laisse une équipe qui tient debout seule. On mesure rarement un leader à ce qu'il accomplit en présence. On devrait le mesurer à ce qui survit à son absence.