Le management du " en même temps " fabrique de l'indécision

À force de tout rendre prioritaire, on finit par demander aux managers d'arbitrer ce que l'organisation n'a pas voulu choisir.

Le management du "en même temps" fabrique de l’indécision

Un manager reçoit rarement une consigne franchement absurde.

Le problème est plutôt qu’il en reçoit plusieurs, toutes parfaitement légitimes, qui deviennent incompatibles dès qu’il faut agir.

Donnez davantage d’autonomie à vos équipes, mais ne perdez pas le contrôle. Décidez plus vite, mais associez davantage les collaborateurs. Soyez exigeant, mais veillez à l’engagement. Tenez les résultats du trimestre, sans sacrifier le long terme. Transformez l’organisation, tout en rassurant ceux que cette transformation inquiète.

Sur une présentation, tout cela cohabite très bien.

Dans une journée de manager, beaucoup moins.

Nous avons fini par installer une sorte de management du "en même temps". Non pas parce que les entreprises seraient devenues incohérentes, mais parce qu’elles hésitent de plus en plus à dire ce qui doit primer lorsque deux objectifs légitimes entrent en collision.

Or c’est précisément à cet endroit que le management commence.

Tout va bien tant que les priorités ne se rencontrent pas

Prenons une situation ordinaire.

Une équipe doit livrer un projet vendredi. Depuis plusieurs mois, son manager cherche à développer son autonomie. Il intervient moins, laisse davantage de marge de manœuvre et encourage les collaborateurs à trouver eux-mêmes leurs solutions.

Mercredi, le projet dérape sérieusement.

Que doit-il faire ?

Reprendre la main risque de contredire le discours sur l’autonomie. Ne pas intervenir peut mettre la livraison en danger. Réduire le périmètre mécontentera peut-être le client. Demander un délai remettra en cause un engagement déjà pris.

Aucun principe managérial ne donnera mécaniquement la bonne réponse.

Il faudra lire la situation et choisir.

C’est là que le mot "priorité" prend enfin son sens.

Tant que la satisfaction du client, l’engagement des équipes, la rentabilité et la qualité avancent dans la même direction, il est facile de les déclarer tous prioritaires.

La vraie hiérarchie apparaît quand il faut en placer un temporairement devant les autres.

C’est moins confortable. Mais c’est là que l’on commence réellement à décider.

Ce que l’entreprise n’arbitre pas finit toujours quelque part

Une contradiction non arbitrée ne disparaît pas.

Elle descend dans l’organisation.

La direction veut simultanément améliorer la marge et gagner un client stratégique ? Le directeur commercial devra décider jusqu’où négocier.

Elle veut accélérer les délais tout en protégeant la charge de travail ? Un responsable opérationnel finira par décider ce qui attendra.

Elle veut davantage d’autonomie mais tolère difficilement l’erreur ? Les managers de proximité devront découvrir seuls jusqu’où ils peuvent réellement lâcher prise.

Et c’est là qu’apparaît un paradoxe assez fréquent.

On reproche parfois aux managers de manquer de hauteur alors qu’on leur demande, au quotidien, d’absorber des contradictions qui n’ont pas été arbitrées ailleurs.

Puis on les forme à mieux prioriser.

Mais le problème n’est pas toujours qu’ils ne savent pas prioriser.

Parfois, personne n’a réellement voulu dire ce qui comptait le plus.

Le consensus ne supprime pas le coût du choix

Cette difficulté vient aussi d’une évolution plutôt positive du management.

Nous avons appris à davantage écouter, consulter, expliquer. Nous avons quitté, au moins en partie, le modèle du chef qui savait tout et décidait seul.

Tant mieux.

Mais nous avons parfois glissé de la concertation vers l’évitement de l’arbitrage.

Une réunion supplémentaire peut éclairer une décision. La troisième beaucoup moins.

Un nouvel avis peut permettre de voir un angle mort. Il peut aussi devenir une manière de repousser le moment où il faudra assumer une option plutôt qu’une autre.

Car aucune intelligence collective n’abolira une réalité assez simple : décider a un coût.

Choisir un investissement signifie ne pas en financer un autre. Donner réellement de l’autonomie signifie accepter quelques erreurs. Protéger la qualité peut obliger à repousser une échéance. Accélérer peut conduire à consulter moins longtemps.

On aimerait naturellement conserver les avantages de chaque option sans en subir les contreparties.

Mais les décisions difficiles commencent précisément lorsque ce n’est plus possible.

Il faut redonner aux managers le droit de dire "d’abord"

Peut-être faut-il donc arrêter de demander aux managers de tout concilier.

Leur responsabilité n’est pas de faire disparaître les contradictions de l’entreprise. Elle est de savoir reconnaître le moment où elles ne peuvent plus l’être.

Et, à cet instant, de pouvoir dire :

"Cette fois, le délai passe avant."

"Ici, nous préférons perdre deux jours plutôt que dégrader la qualité."

"Sur ce sujet, je vous laisse décider."

"Là, je reprends la main."

Ces décisions peuvent être discutées. Elles peuvent même se révéler imparfaites.

Mais elles ont une qualité essentielle : elles permettent d’agir.

Une équipe peut comprendre qu’une priorité change avec la situation. Elle peut accepter qu’un choix comporte une contrepartie. Elle peut même ne pas être d’accord avec la décision prise.

Ce qui devient beaucoup plus difficile, c’est de travailler durablement dans une organisation où tout est essentiel, tout est urgent et rien ne passe jamais véritablement avant le reste.

Car lorsque personne ne choisit, l’arbitrage se fait malgré tout.

Par l’urgence. Par le client le plus insistant. Par le service le plus puissant. Ou simplement par l’habitude.

Le leadership n’est donc peut-être pas l’art de réussir à tout faire "en même temps".

Quand tout devient "priorité n°1", plus rien ne l’est vraiment.

C’est aussi une fonction beaucoup plus ancienne, et moins confortable : dire ce qui compte d’abord.