L'anglais, cet angle mort qui continue de freiner les carrières

L'anglais reste un frein sous-estimé à la carrière des salariés et à la performance des entreprises.

Les entreprises n’ont jamais autant parlé de compétences. Intelligence artificielle, management, certifications, expertises techniques occupent les plans de formation. Mais une compétence beaucoup moins nouvelle continue de fermer des portes : l’anglais.

À chaque rentrée, les entreprises remettent leurs compétences sur la table. Que faudra-t-il savoir faire demain ? Quels métiers vont évoluer ? Sur quelles expertises faut-il investir ? Quelles formations proposer aux collaborateurs ? La question est légitime. Les besoins des entreprises évoluent, tout comme les compétences attendues des salariés. Intelligence artificielle, management, certifications, nouvelles expertises techniques : les entreprises doivent préparer leurs équipes aux évolutions qui redessinent déjà leurs métiers. Mais à force de regarder devant, un risque apparaît : oublier ce qui freine déjà les salariés aujourd’hui. 

L’anglais appartient à cette catégorie de compétences dont tout le monde connaît l’importance, mais dont les conséquences d’une maîtrise insuffisante restent largement sous-estimées. Personne ne conteste son utilité. L’anglais est appris dès l’école, affiché sur les CV, utilisé dans les études supérieures et omniprésent dans certains secteurs professionnels. Il fait presque partie du décor. C’est peut-être précisément pour cette raison qu’il constitue encore un angle mort. Car entre "parler anglais" et être capable de défendre une idée, convaincre un client ou prendre la parole dans une réunion internationale, il existe parfois un gouffre. Un commercial peut connaître parfaitement son marché et perdre une partie de son impact lorsqu’il doit défendre une offre en anglais. Un manager peut être excellent dans son métier et se mettre en retrait lorsque la réunion devient internationale. Un expert peut maîtriser son sujet mieux que quiconque et laisser un collègue présenter son travail parce qu’il ne se sent pas suffisamment à l’aise pour le faire lui-même. 

Le problème n’est alors plus linguistique. Il devient professionnel. Et il ne concerne plus uniquement le salarié. Lorsqu’un collaborateur ne prend pas la parole, ne défend pas une proposition ou n’exprime pas pleinement son expertise, l’entreprise se prive elle aussi d’une partie de sa valeur.

Quand l’anglais neutralise d’autres compétences

C’est sans doute ici que le sujet mérite d’être regardé différemment. La formation professionnelle est souvent pensée par addition : une nouvelle compétence technique, une certification supplémentaire, une formation au management, la maîtrise d’un nouvel outil. Mais toutes les compétences ne fonctionnent pas indépendamment les unes des autres. Certaines permettent au contraire aux autres de s’exprimer. 

Les chiffres montrent l’ampleur du phénomène : 36,1 % des Français pensent avoir déjà perdu une opportunité professionnelle (poste, promotion, contrat ou marché) à cause de leur niveau d’anglais. Plus frappant encore : 67,7 % ont déjà évité de prendre la parole en réunion, lors d’un salon professionnel ou face à un client international par peur de ne pas être à l’aise en anglais. Ce chiffre dit quelque chose d’essentiel : la question n’est pas seulement de savoir si les salariés connaissent suffisamment de vocabulaire ou maîtrisent la grammaire. Elle est de savoir combien d’idées ne sont pas exprimées, combien de propositions ne sont pas défendues, combien d’occasions de convaincre sont laissées passer parce qu’un collaborateur ne se sent pas capable de prendre la parole. Difficile, dans ces conditions, de continuer à considérer l’anglais comme une simple ligne dans un catalogue de formations.

Savoir ne veut pas forcément dire oser

Depuis toujours, la maîtrise d’une langue est associée à un niveau. Débutant, intermédiaire, avancé. A1, A2, B1, B2, C1. Ces repères sont nécessaires. Mais ils ne racontent qu’imparfaitement la réalité du travail, et oublient la distinction entre compréhension et expression. Il est possible de comprendre une conversation en anglais et d’être incapable d’intervenir spontanément. De lire parfaitement un document et de perdre ses moyens lorsqu’il faut présenter un projet. De suivre sans difficulté une conversation technique par e-mail et d’appréhender une négociation orale. 87,4 % des Français ressentent souvent ou parfois du stress à l’idée de devoir parler anglais devant un public, lors d’une réunion, d’une conférence ou d’un pitch. 

C’est là que se situe probablement l’un des grands enjeux de la formation linguistique aujourd’hui : passer de la connaissance à l’usage. Apprendre l’anglais professionnel ne devrait pas avoir pour seule finalité de faire progresser un niveau. Il s’agit aussi de permettre à un salarié de faire en anglais ce qu’il sait déjà parfaitement faire en français : défendre une idée, argumenter, négocier, manager, présenter des résultats, répondre à une objection.

L’ambition n’est pas que chaque collaborateur devienne bilingue. Elle est beaucoup plus pragmatique : faire en sorte que l’anglais ne l’empêche plus d’être aussi bon professionnellement qu’il l’est dans sa langue maternelle.

Les compétences les plus stratégiques ne sont pas toujours les plus nouvelles

La rentrée remet naturellement les sujets de formation au premier plan. Et les entreprises ont raison de regarder vers l’avenir. Les transformations technologiques, économiques et organisationnelles imposent de préparer les salariés à des métiers qui évoluent vite. 

Mais la nouveauté ne devrait pas être le seul critère qui détermine ce qui est stratégique. Avant de demander "quelles compétences faut-il ajouter ?", une autre question mérite d’être posée : quelles compétences manquantes empêchent aujourd’hui celles qui existent déjà de produire toute leur valeur ? Pour une entreprise qui travaille avec des clients étrangers, possède des filiales internationales, recrute au-delà de ses frontières ou souhaite se développer sur de nouveaux marchés, l’anglais appartient clairement à cette catégorie. Un collaborateur peut être extrêmement compétent et pourtant n’exprimer qu’une partie de cette compétence dès que la langue change. À l’échelle d’une entreprise, ce décalage finit nécessairement par poser une question de performance. 

La compétence la plus stratégique n’est donc pas toujours celle dont tout le monde parle. Elle peut aussi être celle, beaucoup plus ancienne, beaucoup plus transverse, et dont l’absence continue silencieusement de fermer des portes.