La RSE, un outil stratégique sous estimé en période de crise
La responsabilité sociale des entreprises est un sujet souvent connoté à tort d'une dimension morale. C'est au contraire un outil pour guider la réflexion stratégique comme l'ont été la qualité ou la relation client aux décennies précédentes.
La semaine du développement durable et son cortège de conférences et de débats peut être l'occasion de revenir sur le concept de responsabilité sociale/sociétale des entreprises (RSE) et sur ce que l'on peut concrètement en attendre. La RSE est un sujet protéiforme, mystérieux car trop conceptuel ou confondu avec des notions à connotation morale comme peuvent l'être la citoyenneté d'entreprise, l'éthique des affaires ou même le développement durable. C'est dommage car la démarche de RSE suggère un cadre utile à l'analyse stratégique et propose des outils très intéressants pour réactualiser un projet d'entreprise et pour agir.
Le premier écueil sera d'éviter "l'approche confuse" vis à vis de la RSE, c'est-à-dire au-delà des différentes définitions, ne pas se méprendre sur ce qu'elle recouvre, ce qu'il faut en attendre, sa place dans le pilotage des entreprises, et tout particulièrement dans l'environnement actuel, propice à la revue des plans stratégiques.
La RSE est porteuse d'une dimension de gestion qui pénètre progressivement le fonctionnement de nos entreprises, cette pénétration se faisant à une vitesse et avec une profondeur variables selon les secteurs économiques, les marchés adressés ou en fonction d'autres facteurs endogènes (culture d'entreprise, histoire, place des actifs immatériels).
La RSE sera très probablement une dimension de management majeure des années 2010, comme ont pu l'être le phénomène Internet dans les années 2000, la dimension et "l'image client" dans les années 90 ou la qualité dans les années 80. Ces sujets, au demeurant très différents, se sont imposés aux acteurs économiques, avec pour certains une réelle difficulté à se positionner, à comprendre où en étaient les bénéfices et de quelle façon les prendre en compte. On sait quels impacts ont eu Internet, la qualité ou l'orientation client sur les organisations, les procédures, les systèmes, ainsi que les modèles économiques qu'ils ont fait naître. Il est prévisible qu'on pourra faire un constat analogue sur la RSE en tant "qu'incarnation micro économique du développement durable" dans 4 ou 5 ans.
A la différence du développement durable ou du mécénat, la RSE n'est pas une finalité, un but, encore moins un objectif à atteindre. A quelques exceptions près, les entreprises qui s'engagent dans une démarche de RSE le font dans le cadre d'une réflexion stratégique, c'est-à-dire sur la base d'injonctions du "business" au demeurant très diverses : opportunité, différenciation, menace, pression de l'environnement, tension interne forte, volonté d'anticiper, changement de modèle engagé. Toujours dans la même idée : on sait que les actions ou chantiers entrepris dans le cadre de ces démarches n'aboutissent que si les attentes du business ont été identifiées, assumées et objectivées. L'approche n'est donc pas "que dois-je faire ?" mais plutôt "qu'est-ce que cela va m'apporter ?". Logique et bon sens, soit, mais une étape parfois esquivée.
Ce que l'on dit moins est que la démarche de RSE propose un cadre, voire un modèle, extrêmement intéressants pour une entreprise en phase de réflexion stratégique, y compris sous l'ombre portée de menaces très sérieuses. J'ai en tête l'exemple d'un de nos clients d'un secteur de l'industrie qui pourrait devoir se préparer à supporter une baisse de 30% de son chiffre d'affaires dans les deux ans à venir. On peut imaginer le travail de transformation à réaliser pour se mettre dans une configuration acceptable. On comprend aussi qu'avoir choisi d'intégrer dans sa démarche de réflexion stratégique le cadre suggéré par la RSE ne relève de la part de ce comité de direction ni d'une sensibilité à l'effet de mode, ni d'une coquetterie de dirigeant.
La RSE sera très probablement une dimension de management majeure des années 2010, comme ont pu l'être le phénomène Internet dans les années 2000, la dimension et "l'image client" dans les années 90 ou la qualité dans les années 80. Ces sujets, au demeurant très différents, se sont imposés aux acteurs économiques, avec pour certains une réelle difficulté à se positionner, à comprendre où en étaient les bénéfices et de quelle façon les prendre en compte. On sait quels impacts ont eu Internet, la qualité ou l'orientation client sur les organisations, les procédures, les systèmes, ainsi que les modèles économiques qu'ils ont fait naître. Il est prévisible qu'on pourra faire un constat analogue sur la RSE en tant "qu'incarnation micro économique du développement durable" dans 4 ou 5 ans.
A la différence du développement durable ou du mécénat, la RSE n'est pas une finalité, un but, encore moins un objectif à atteindre. A quelques exceptions près, les entreprises qui s'engagent dans une démarche de RSE le font dans le cadre d'une réflexion stratégique, c'est-à-dire sur la base d'injonctions du "business" au demeurant très diverses : opportunité, différenciation, menace, pression de l'environnement, tension interne forte, volonté d'anticiper, changement de modèle engagé. Toujours dans la même idée : on sait que les actions ou chantiers entrepris dans le cadre de ces démarches n'aboutissent que si les attentes du business ont été identifiées, assumées et objectivées. L'approche n'est donc pas "que dois-je faire ?" mais plutôt "qu'est-ce que cela va m'apporter ?". Logique et bon sens, soit, mais une étape parfois esquivée.
Ce que l'on dit moins est que la démarche de RSE propose un cadre, voire un modèle, extrêmement intéressants pour une entreprise en phase de réflexion stratégique, y compris sous l'ombre portée de menaces très sérieuses. J'ai en tête l'exemple d'un de nos clients d'un secteur de l'industrie qui pourrait devoir se préparer à supporter une baisse de 30% de son chiffre d'affaires dans les deux ans à venir. On peut imaginer le travail de transformation à réaliser pour se mettre dans une configuration acceptable. On comprend aussi qu'avoir choisi d'intégrer dans sa démarche de réflexion stratégique le cadre suggéré par la RSE ne relève de la part de ce comité de direction ni d'une sensibilité à l'effet de mode, ni d'une coquetterie de dirigeant.
En revanche et dès lors qu'on a bien compris le périmètre et la logique de la RSE, le cadre proposé se révèle un levier très intéressant d'une démarche de transformation.
Parce qu'une démarche RSE guide une réflexion nécessairement transversale, par l'exercice des questionnements exhaustifs sur les pressions des parties prenantes, par la vision d'anticipation qu'elle intègre et parce qu'elle suggère un réalignement de certains éléments de la gouvernance, c'est un outil très intéressant pour trouver et mettre en oeuvre des réponses aux défis auxquels la plupart de nos entreprises ont actuellement à faire face.
Ni Graal, ni grotte de Lourdes, la RSE n'apporte pas de réponses toutes faites, ni ne dictera ce qu'il convient de faire. Au contraire, on se méfiera d'un panurgisme rapidement décevant, contre productif ou conduisant dans les sables des fausses bonnes idées.
En revanche la démarche RSE comprise et guidée par le bon niveau d'exigences métier sera un atout utile à l'entreprise pour se réinterroger sur ses paramètres d'environnement et trouver les réponses adaptées.