Le changement ? Le nouvel état permanent

En dix ans, nous sommes passés de la conduite du changement à l’accompagnement du changement. Cette nouvelle dénomination est le symbole d’une évolution en profondeur de la société du travail. Le changement est devenu un nouvel état permanent.

Associer les collaborateurs aux projets de transformation sans leur forcer la main, c’est là le nouveau défi à relever par les entreprises et les organisations à l’aide des cabinets de conseil.

Conseil dans la conduite du changement. Parfois, il n'est pas inintéressant de s'arrêter un instant, de regarder le chemin professionnel parcouru et de s'interroger sur les défis à venir. Il y a dix ans, nous avons créé notre cabinet de conseil dans la conduite du changement.
Dix ans plus tard, nous pourrions dire que seul l'intitulé de notre métier n'a pas changé, tellement le reste, l'économie, les pratiques, les attentes, les méthodes ont évolué. Mais voilà. Même cette simple affirmation serait fausse. En dix ans, nous sommes passés de la conduite du changement à l'accompagnement du changement. Même le nom de notre profession a muté. Et ce changement n'est pas un simple jeu de mots. Il est le symbole d'une évolution en profondeur de la société du travail.

• Conduite : action, manière de conduire, de diriger quelqu'un, quelque chose. Pousser à certains actes, assurer la direction, la manœuvre. (Source : Petit Larousse).
• Accompagner : aller quelque part avec quelqu'un.
  

La tonalité est donnée. Les dix ans qui viennent de s'écouler ont vu les méthodes de management passer d'un positionnement directif à une stratégie d'association. Ne plus imposer, donner envie, ne plus faire agir sous la pression, faire travailler avec enthousiasme. L'évolution de notre métier est l'incarnation de l'évolution des mentalités au sein des grandes organisations et des grandes entreprises.
La première explication à cette évolution vient sans doute de l'accélération des rythmes de mutation des organisations. Il y a une dizaine d'années, lorsqu'un dirigeant imposait à ses équipes un projet de fusion ou de transformation souvent mal accepté, car souvent mal présenté et donc mal compris, les salariés laissaient passer l'orage, se répétant qu'il ne s'agissait que d'un mauvais moment à passer, et que demain, tout redeviendrait comme avant pendant de belles années. Aujourd'hui, chacun a bien compris que le changement est devenu un nouvel état permanent.
Il est devenu indispensable d'associer ses équipes aux projets de transformation. Beaucoup de grandes organisations ont longtemps tâtonné, de mouvements sociaux en blocages des rouages, s'appuyant sur des managers pas toujours suffisamment formés pour assumer ces responsabilités. Les cabinets en conduite du changement ont trouvé dans cette nouvelle donne toute leur justification et leur utilité.
Mais eux-aussi ont du apprendre à changer pour ne pas être distancé par l'évolution des attentes.
Car le monde de l'entreprise n'est pas à l'abri des évolutions de la société, il est l'un des composants de la société. Quand la société est en quête de sens, en quête d'un modèle alternatif  à l'individualisme, il est fort à parier que l'entreprise elle-même va chercher aussi un nouveau modèle de fonctionnement, un nouvel état d'esprit à mettre en place pour créer une nouvel adhésion de ses collaborateurs à l'esprit d'équipe.

Think corporate, Be corporate, Breath corporate

Et tout cela sans forcer la main, le défi était de taille. Le défi est de taille.
C'est ce défi qui s'impose à nous tous, professionnels de feu la conduite du changement devenue l'accompagnement du changement. "Aller quelque part avec". Nous allons aujourd'hui quelque part avec nos clients, avec les managers, avec l'ensemble des collaborateurs. Comme dans toute période de transition, la réflexion a parfois été jusqu'à mettre en place des solutions révolutionnaires.
Certains chercheurs en économie privilégient par exemple un modèle qui mise sur l’initiative individuelle, afin de briser la logique pyramidale pour établir un modèle égalitaire : c'est le pari de l'holacratie, concept d’ores et déjà expérimenté par quelques start-up précurseuses et quelques grands groupes comme Safran. Le principe ? Pas de managers ni de galons, mais des talents individuels reconnus qui participent tous à la bonne marche de l’entreprise, pas de noms dans l’organigramme, mais des fonctions.
A la clé ? Réactivité, efficacité et souplesse… Certains dirigeants de grandes entreprises, fatigués par les lourdeurs bureaucratiques, s’y intéressent, preuve que l’idée n’est pas totalement utopiste. Mais plus la taille de la structure augmente, plus elle devient difficile à mettre en pratique.
D’autres reviennent de l’idée d’entreprise globale, où tout est internalisé. Cela vaut pour les services, mais aussi pour l’industrie. Dans le secteur pharmaceutique, très réglementé, de grands laboratoires commencent ainsi à externaliser leur service de R&D, les travaux des petites équipes aboutissant plus vite. Même le secteur automobile est chamboulé, avec des patrons qui misent moins dorénavant sur l’amélioration de la productivité, obsession de ces trente dernières années, que sur l’aspect prolifique de l’innovation : la durée de vie d’une voiture diminue, il faut savoir sortir de nouveaux modèles rapidement, quitte à créer le besoin, comme Apple avec l’Iphone.
Le co-développement, modèle venu du Canada, est une autre  de ces pistes. Il s’inscrit, là encore, dans les nouvelles pratiques de management participatif. En vertu d’une « symétrie des attentions », on estime que si le manager veut bien servir le client, il doit commencer par bien s’occuper de ses collaborateurs. Autrement dit : si le manager n’est pas à l’écoute de ses troupes, il ne pourra pas s’attendre à ce que celles-ci se comportent autrement. Il s’agit, là encore, d’une forme de valorisation de l’individu comme une personne pensante et agissante, capable de prendre des initiatives connectées à son environnement. Avant, le manager élaborait une stratégie et la faisait appliquer.
Depuis, le temps s’est compressé et le manager doit continuer à définir les grandes lignes de sa stratégie mais en déléguant une partie de ses compétences à ses équipes pour une meilleure adhésion aux objectifs du groupe.
Toutes ces nouvelles tendances, qui vont dans le sens d’un management collaboratif, viennent valider ce en quoi je crois : la richesse et la force d'une organisation ou d'une entreprise reposent sur son collectif. Et un collectif en mutation, comme un individu en mutation, a besoin d'être accompagné.
En interne pour mieux soutenir le rythme effréné du changement, ce qui explique que de plus en plus de grandes entreprises internalisent des compétences en change management. Mais aussi en externe, parce que les cabinets de conseil dans l'accompagnement du changement apportent un autre regard, une autre vision, d'autres expériences. En se joignant au collectif, ils participent eux aussi à rendre le groupe plus fort.