Grands groupes : pourquoi préparer une mutation dès maintenant ?
Les grands groupes manquent aujourd’hui d’attractivité et doivent se préparer à des changements internes et externes. Voici quelques exemples concrets de mutations à explorer.
Les axes de progrès au sein des entreprises dites "en silos" sont immenses. Ces dernières, pour faire avancer des programmes inter-directions ou un changement d’organisation, se privent bien souvent de la créativité collective. Pourtant, pour échanger sur les nouveaux modes de fonctionnement et de management, les cultures émergentes, les besoins d’adaptabilité et de flexibilité, ou encore les nouvelles organisations plus adaptées au business de demain. Il est important de casser ces silos et de revisiter les modes de travail. D’autant plus que le variable collectif se révèle être un levier efficace. Il permet de motiver l’ensemble les collaborateurs autour des objectifs de l’entreprise, de créer une dynamique et de développer un esprit d’équipe. Il est donc important pour les grands groupes d’initier des programmes de transformation embarquant toutes les directions, accompagnés d’actions spécifiques telles que la mise en place d’objectifs et de bonus collectifs, notamment pour éviter les "guerres de pouvoir" internes ou encore la mise à l’écart de certains directeurs.
Repenser le
modèle pyramidal qui bloque
les nouvelles idées
Les collaborateurs adhèrent de moins en moins aux orientations, programmes ou changements d’organisation imposés par les dirigeants. L’essence même d’un changement au sein de l’entreprise passe par l’implication des employés. Il est donc important de créer des groupes de travail mixant les générations, les niveaux d’ancienneté et les postes des collaborateurs. La participation active de chacun d’entre eux autour d’un même thème permet la mise en lumière d’idées novatrices, la cohésion et la collaboration. Cette nouvelle manière de travailler, en groupe collectif inter-directions, permet d’impliquer les collaborateurs au cœur de l’entreprise et booste la motivation. Ces derniers ont besoin de managers plus orientés "Coach" afin de les aider à explorer leurs talents et mettre en avant leurs atouts. Chaque employé doit ainsi être acteur du changement et non spectateur.
Se recentrer sur l’humain pour développer la performance
L’un des principaux enjeux des grands groupes consiste à se recentrer rapidement sur l’humain. A l’instar de ce que l’on peut observer au sein des GAFA, il s’agit là du cœur de l’entreprise, de son organe vital qui la fait fonctionner et croître. Pour ce faire, les entreprises doivent intégrer des espaces de travail de type Open Space plus modernes. Développer des espaces de travail collaboratifs et interactifs favorisant les échanges et l’idéation est un premier levier permettant de changer progressivement les modes de travail. Le FlexOffice, par exemple, représente une nouvelle manière de travailler plus efficacement en mixant les équipes et les profils. Le principe, initié dans les années 1990 par de grandes sociétés de conseil américaines, est simple : au sein des locaux de son entreprise, un collaborateur ne dispose plus d’un espace dédié mais d’un casier personnel et de postes de travail en libre-service dans des espaces de bureaux partagés, flexibles et connectés. Pour aller plus loin, il est également possible d’allier le FlexOffice avec le HomeOffice. Travaillant depuis son domicile un à deux jours par semaine, le collaborateur réduit ainsi son temps de transports et est plus efficace. De manière générale, agir pour un meilleur confort des collaborateurs dans leurs modes de travail fidélise le personnel et favorise la croissance des entreprises.
Offrir plus de liberté et d’autonomie au collaborateur et l’accompagner dans sa carrière
Laisser s’exprimer les collaborateurs et s’intéresser réellement à leurs atouts est un choix d’entreprise payant. Un collaborateur satisfait dans son poste et dans sa mission s’investit davantage et devient efficace rapidement. Les collaborateurs devraient ainsi pouvoir définir leurs propres objectifs, et avoir de réelles opportunités de carrière. Certaines entreprises commencent notamment à initier des programmes de "gestion des talents".
Cette approche est plus centrée sur les compétences et l’ambition des collaborateurs et moins sur les parcours définis en amont par les entreprises selon leurs objectifs. Il est également essentiel de ne pas se focaliser uniquement sur le collaborateur mais plutôt de travailler sur le triptyque manager / collaborateur / RH. L’idée est de renforcer l’empowerment du collaborateur, mais aussi celui du manager pour qu’il devienne un véritable développeur de talents. Il pourrait être également intéressant de mettre en place des entretiens de partage et implication plutôt que des entretiens de carrière, où visibilité et transparence en présence du collaborateur seraient les mots d’ordre. L’idée serait alors d’échanger autour des compétences et atouts du collaborateur puis de réfléchir à la meilleure façon de mettre son savoir-faire à disposition d’une entreprise co-responsable.
Au-delà même de la carrière, le collaborateur souhaite avant tout être écouté, avoir une place dans l’entreprise et une mission où il se sentira utile. L’objectif est de donner envie au collaborateur de s’investir et de se projeter. L’autonomisation associée au partage d’expérience permet l’émergence d’idéation et de réflexion de groupes. Et le gain pour les entreprises est considérable : cela limite la perte des talents et permet d’investir enfin sur les profils recrutés.
La mutation des grands groupes va accélérer leur croissance, leur efficacité et le développement du potentiel humain dans les prochaines années. Il est certain que les changements doivent s’opérer progressivement pour permettre à chaque individu de s’adapter aux modifications de modes de travail, à la numérisation des tâches opérationnelles, ainsi qu’à une nouvelle forme de collaboration. Il est donc primordial d’adopter la politique des petits pas plutôt que celle du Grand Saut dans l’inconnu afin que l’entreprise puisse avancer sans déséquilibrer l’ensemble du personnel.