Les 6 postures de l'innovation managériale

Management agile, Shadow Comex, reconnaissance collaborative, droit à l’erreur… Plus qu’un nouveau concept, l’innovation managériale est avant tout une rupture radicale des modes de collaboration qui ne repose ni sur une théorie, ni sur une méthode mais avant tout sur un nouvel état d’esprit, de nouvelles postures managériales. Encore faut-il les définir.

Entreprise libérée, opale, holacracie, sociocratie, ces nouvelles formes de collaboration rencontrent un fort succès médiatique, séduisent et dérangent en même temps et sont de plus en plus sujettes à controverses. Toutes prônent la suppression de la hiérarchie, considérant que cette fonction altère l’autonomie et l’esprit d’initiative des salariés. Outre le fait qu’il est un peu trop facile de considérer que les managers sont les seuls responsables, la majorité de nos organisations ne peuvent se permettre d’éradiquer cette fonction.  

Néanmoins, conscients des limites du management traditionnel, de plus en plus d’entreprises s’engagent dans des projets d’innovation managériale. En apparence moins radicales parce qu’elles ne remettent pas forcément en cause les fondements de l’organisation bureaucratique hiérarchique (organigramme, statuts, convention collective…), la démarche d’innovation managériale (qui n’a pas pour but d’éradiquer le management mais de réformer sa raison d’être) n’est pour autant pas si évidente à mettre en œuvre puisque la nouveauté ne repose pas sur des méthodes (faire ensemble) mais sur des postures (être ensemble).

Innovation managériale : un nouvel état d’esprit avant tout

Renforcer la confiance, rendre plus responsable, développer l’épanouissement, valoriser l’intelligence collective, devenir plus agile, doper la créativité ne peut s’obtenir que si l’entreprise décide de reconsidérer la finalité du management dont les missions ne consistent plus uniquement à prescrire/contrôler mais aussi et surtout à faciliter/soutenir ses équipes.

S’engager dans cette démarche nécessite avant tout d’évoluer d’une relation parent/enfant (subordination unilatérale) à adulte/adulte (co-responsabilité) pour permettre à l’équipe de trouver le plus juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnelle.

Les nombreux retours d’expériences dont nous disposons font ressortir 6 postures, en lien avec les 6 piliers, que managers et collaborateurs doivent partager pour s’approprier dans de bonnes conditions et durablement les innovations managériales.

Authenticité, pour renforcer la confiance

Renforcer la confiance, libérer la parole, sortir des jeux de pouvoir, limiter les tensions, requiert une aptitude à se dire les choses ouvertement et avec sincérité. Cette posture est indispensable pour ancrer de nouveaux rituels a-hiérarchiques et échanger autour des inévitables difficultés d’appropriation de certaines pratiques managériales innovantes.

 Faire preuve d’authenticité ne signifie pas être totalement transparent mais plutôt d’être en cohérence avec ses valeurs, d’autoriser la liberté de parole (doutes, ressentis, avis…), d’oser se dire les choses et de faire preuve de courage pour évoquer ce qui ne va pas avec bienveillance.

Humilité, pour soutenir la responsabilisation

L’autonomisation et la responsabilisation des équipes suppose de la part du manager de mettre de côté son ego, de s’émanciper du besoin d’omniscience, d’accepter de ne pas tout savoir, de se garder de croire que l’on a toujours raison et de faire preuve de modestie vis-à-vis de ses équipes pour leur permettre de s’exprimer librement et s’autoriser à expérimenter de nouvelles idées.

Tout comme un coach, le manager doit se garder d’influencer les choix et les décisions de ses équipes, sans quoi les collaborateurs resteront dans l’attente de ses instructions.

Aventure, pour développer le plaisir et l’engagement

Pour se réinventer continuellement et se différencier de ses concurrents, l’entreprise doit développer le goût de l’aventure, générer de l’enthousiasme et l’envie d’évoluer dans un environnement non familier, sans crainte, d’inviter les collaborateurs à se montrer curieux, à être attentifs aux signaux faibles et tendances émergentes.

Partir à l’aventure nécessite de faire preuve d’audace, d’oser tenter de nouvelles choses de s’émanciper de ses croyances et de ses habitudes et de s’autoriser à expérimenter de nouvelles idées en se montrant optimiste et positif.

Serviabilité, pour valoriser l’intelligence collective

Indispensable à toute démarche d’innovation managériale, la posture de serviabilité a pour but de transcender le cadre contractuel hiérarchique de manière à mettre le management au service des collaborateurs pour les aider à créer les conditions de leur épanouissement et de leur performance.

Cet état d’esprit est issu du concept de "Servant Leader" de Robert K. Greenleaf ainsi que du principe d’asymétrie des attentions adopté par Vineet Nayar (Ancien PDG de HCL Technologies) qui a inversé la pyramide décisionnelle en mettant ses managers et les fonctions support au service des collaborateurs. Se mettre au service des équipes repose sur l’idée que les salariés sont les mieux placés pour savoir ce qui est bon pour eux, l’entreprise et les clients.

Justesse, pour devenir plus agile

Dans un monde devenu V.U.C.A (Véloce, Incertain, Complexe et Ambigu), l’aptitude à proposer de nouvelles valeurs repose davantage sur une culture de type "Start-up" (Test & Learn) que bureaucratique (Command & Control). C’est la raison pour laquelle la posture de justesse, qui vise à trouver la solution la mieux adaptée, prend le pas sur celle de qualité totale, basée sur la croyance qu’il existe une seule et unique bonne solution.

Adopter cette posture, indispensable pour s’approprier des méthodes agiles ou s’engager dans des démarches de co-construction, nécessite de s’émanciper d’un mode de pensée binaire, d’assouplir son besoin de contrôle et de perfection, de faire preuve de discernement, de relativiser, de composer avec les opportunités et les menaces, les atouts et les limites, pour se concentrer sur la meilleure des solutions possibles, sachant qu’elle sera revue au regard des résultats.

Résilience, pour encourager la créativité et valoriser les échecs

Difficile de savoir si les innovations managériales seront couronnées de succès. C’est pourquoi l’entreprise doit adopter un nouveau regard sur l’échec car ils risquent d’être fréquents.

Championne du monde du pessimisme, la France a un rapport négatif vis-à-vis de l’échec. 75% des français considèrent qu’on dévalorise trop souvent les personnes qui vivent des échecs (1) alors que 94% estiment qu’on apprend toujours de ses échecs (2). Certains échecs donnent la force de persévérer et d’autres nous amènent à changer de voie. Il y a ceux qui nous rendent plus combatifs et d’autres, plus sages. Mais quels qu’ils soient, tous les échecs nous font progresser.

La posture de résilience consiste à faire d’un échec une force motrice, à ne pas se décourager face à l’adversité, à rebondir en restant enthousiaste et positif, à discerner quand il faut renoncer ou persévérer et surtout à considérer l’échec, non pas comme un signe d’incompétence mais comme un levier de développement professionnel et personnel.

Travailler sur les postures avant d’ancrer les nouvelles pratiques managériales

Clarifier les nouvelles postures managériales donne du sens et facilite la compréhension des nouvelles pratiques, compétences et comportements attendus. Compte tenu de la rupture qu’elles représentent avec celles mises en avant par le passé, elles doivent faire l’objet d’un processus d’accompagnement. 

Par exemple, l’entreprise peut inviter ses managers à déclarer leur niveau d’adhésion à chacune des postures puis échanger autour des facilités et/ou difficultés d’adoption de manière à identifier les actions qui faciliteraient leur appropriation, comme l’a fait la lyonnaise des Eaux Midi Pyrénées. 

(1) Sondage Ipsos 2014
(2) Sondage Ipsos – Public Affairs de 2013

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