Transition digitale : directions générales, et si on simplifiait la complexité ?

Aucune entreprise n’ignore l’impact de la transition digitale sur les directions achat, informatique et métier. Qu’en est-il de la direction générale ? Quelle évolution en termes techniques et humains ? Alors que la digitalisation modifie profondément les méthodes de travail, comment simplifier la complexité et revenir à des fondamentaux ?

Digitalisation : un impact à orchestrer avec cohérence

La transition digitale est incontournable : elle modifie structurellement les processus des entreprises, quels que soient leur taille et le marché sur lequel elles opèrent. La preuve avec l’avènement d’un nouveau métier : celui de directeur de la digitalisation ou Chief Digital Officer (CDO), qui a en charge d’orchestrer la transformation numérique de l’entreprise. 

L’impact sur l’ensemble des divisions achat, informatique et métier a bien été souligné au cours des dernières années, avec l’émergence de modes de fonctionnement "à la demande" reposant sur un principe de location ne générant pas d’actif supplémentaire. L’idée n’est en effet pas d’acheter moins cher mais d’optimiser les achats en payant pour ce qu’on consomme et en s’adaptant rapidement aux évolutions profondes ou ponctuelles.

La mutation vers le cloud s’est ainsi avérée incontournable : les entreprises ont appris au passage qu’il était nécessaire de s’appuyer sur des partenaires capables non seulement de répondre à leurs attentes, mais aussi d’assurer leur sécurité (qu’il s’agisse de multi-cloud ou de cloud hybride) pour garantir leurs performances.

Aujourd’hui, l’intelligence artificielle vient bouleverser les métiers de l’entreprise : nous n’en sommes qu’au début et tout est encore possible. La technologie est pour le moment un outil de choix au service de la sécurité : l’avantage du machine learning est de qualifier automatiquement et en continu les incidents, jusqu’au point où l’analyste humain doit être impliqué, et qu’il puisse poursuivre une investigation aussi rapide que possible.

Mais l’intelligence artificielle a d’autres atouts. Dans un contexte où le cloud n’est plus une option, la digitalisation modifie en profondeur les méthodes de travail des équipes ainsi que la relation développée avec les clients. Elle ne saurait être envisagée selon un déploiement en silo : pour se transformer, les entreprises doivent entrer dans une approche systémique et globale, et les changements appréhendés via les processus, les systèmes d’information et l’organisation.

Directions : la nécessité d’une approche globale et systémique  

On constate en effet la difficulté des directions générales à orchestrer avec cohérence les transformations profondes occasionnées par la transition digitale et l’intelligence artificielle.

Pas facile, en effet, d’appréhender simultanément leur transformation via les processus, les systèmes d’information et les organisations : dans ce contexte, il est primordial de pouvoir articuler ces différents axes en coordonnant les évolutions de l’expérience utilisateur, les technologies numériques et les nouvelles formes d’organisation du travail.

Cette approche globale ne peut pourtant être pilotée uniquement par la direction, qui veillera à mobiliser les collaborateurs du deuxième cercle via une approche collaborative réfutant l’organisation en silo en faveur d’une coopération entre marketing, opérations et IT et plus généralement en incitant chacun à enrichir un processus commun d’amélioration permanente.

Malgré les avantages offerts par les prestataires agissant sur le marché du cloud, une démarche systémique s’avère d’autant plus complexe pour les entreprises agissant dans un contexte international, qui doivent composer avec des législations et des taxes variant d’un pays – et donc d’une filiale – à l’autre. Une ingénierie financière pertinente et adaptée doit permettre à ce type d’organisation de réduire leurs dépenses tout en gérant leur cashflow selon une facturation simplifiée et un mécanisme de refacturation délégué, dans une logique de maîtrise et d’optimisation de leurs dépenses. 

Simplifier la complexité : un double pilotage nécessaire

La direction générale ne saurait piloter seule un chantier aussi complexe. Outre l’implication des collaborateurs, une extension de la DSI ou de la gouvernance IT sous la forme d’un ou plusieurs prestataires extérieurs permet de mener de bout en bout l’atteinte d’objectifs à la fois business et humains.

Car dans un monde où l’on veut en permanence tout analyser et tout comprendre, donner plus de place à la spontanéité et aux relations avec autrui devient primordial. L’évolutivité et les usages digitaux en dépendent : il est nécessaire de sortir d’une logique pure de produit pour valoriser l’accompagnement dans la durée et la capacité à s’adapter aux besoins des clients, certes, mais aussi des collaborateurs de l’organisation, en prenant en compte avec précision les besoins métier (RH, finances, commerce… sur fond de mobilité croissante).

Utilisées à bon escient, l’informatique et l’intelligence artificielle peuvent être de parfaits guides de communication. L’expression de nos émotions est souvent bridée dans la "vraie vie" : on le voit par exemple avec les Millenials qui font le plus de bruit sur les réseaux sociaux mais sont moins présents dans les manifestations physiques qui ont lieu dans la rue. Si les entités se rapprochent en entreprise, et prennent le recul nécessaire grâce à l’intervention d’un tiers, nul doute que les organisations réaliseront que la technologie sert à mieux connaître l’autre, qui doit être perçu non comme une menace mais comme une opportunité. L’objectif : mieux fédérer la discussion et éviter l’éparpillement technologique. Il sera ainsi possible de libérer de la ressource pour une plus forte valeur ajoutée, tout en injectant de la clarté dans la multitude d’outils disponibles et sous-exploités.

A la clé, il est question de transformer l’entreprise en véritable laboratoire collaboratif lui permettant de se réinventer et de réfléchir différemment. Tout ce qui est connecté capte de la donnée : comment la transformer en information qui a de la valeur ? Sans doute en veillant systématiquement à simplifier l’expérience utilisateur, de manière visuelle et favorisant la collaboration. Et en cherchant également à faire coexister de manière intelligente et productive les meilleurs outils en fonction des usages et des utilisateurs, avec une vision claire et précise de la dépense dans un environnement hétérogène.

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