Marketing = Benchmarking - Le benchmarking est le phare des dirigeants pour piloter

Le benchmarking traduit la mise en place dans l’entreprise d’une démarche apprenante, pour se comparer aux meilleurs, afin de développer ses performances et trouver les meilleures pratiques.

"Le benchmarking est un processus continu et systématique d'évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chef de file, dans le but de les améliorer." David Kearns, ex-président de Xerox Corporation.

Qui emploie le terme "Benchmarking" à bon escient ?

Le benchmarking n’est pas de la veilleLe terme de benchmarking est galvaudé dans les entreprises la plupart du temps. Il est mal utilisé ou employé à mauvais escient au sein des responsables. Les chefs de produit formulent au quotidien : « j’ai benchmarké ce concurrent ». Non, le benchmarking n’est pas une étude concurrentielle. Ce n’est ni une étude des concurrents, ni une veille concurrentielle proprement dite. Le Benchmarking n’est surtout pas une étude à un point déterminé dans le temps. Le benchmarking, c’est véritablement se comparer avec les meilleurs de la classe, tout au long de la vie de l’entreprise.

Le benchmarking est une méthode pour développer ses performances

Les différents constats démontrent que le benchmarking n’est pas connu réellement et qu’il existe un manque de formation à la méthode. La veille permet de fournir à l'entreprise un éclairage permanent sur son environnement concurrentiel. Le benchmarking est une méthode bien spécifique avec différentes étapes à respecter, prenant en compte l’utilisation d’outils marketing, les études qualitatives et quantitatives, afin de comparer les écarts avec les partenaires, c'est-à-dire les entreprises participant au benchmarking. Cette démarche contribue au développement de ses performances, en observant à la loupe les meilleurs dans le domaine considéré.

Facteurs clés de succès du benchmarking

Inventé par Ranx Xerox en 1979, le benchmarking a été élaboré au moment où la société souffrait d’une baisse de part de marché de 82% en 1976 à 41% en 1982. Ce benchmarking a contribué à l’amélioration des performances de 10 à 35%.
Intégrer une démarche spécifiqueLe benchmarking est d’abord un diagnostic, puis la comparaison et la mise en œuvre des meilleures pratiques observées. « Qui veut s’améliorer, doit se comparer » Robert C. Camp. Cette démarche comprend le bilan des faiblesses de son entreprise, afin de les améliorer en utilisant les bonnes pratiques des meilleurs de la classe. Cette méthode filme les processus en continu et s’intéresse à la façon d’obtenir les performances d’une ou de plusieurs entreprises, les partenaires. Les principes du benchmarking permettent de mettre en relief ses forces et ses faiblesses, connaître les leaders de la compétition, transposer les meilleures pratiques et gagner ainsi en excellence. Les points principaux examinés sont : les actions sur les coûts et les délais, l’amélioration des produits, services et l’amélioration des techniques de management.

Penser aux différents types de benchmarkingIl existe 4 principaux types de benchmarking : interne, fonctionnel, concurrentiel et générique. Le chef de projet analyse au moment du diagnostic, le type de benchmarking le plus approprié, sachant qu’il peut décider d’en choisir plusieurs en fonction de sa problématique.

Types de benchmarking	Principe	Partenaires	Durée	Objectifs
Interne	Recherche des « best practices » diffusion	Division, filiale	3 à 6 mois	Amélioration rapide sur des points précis
Fonctionnel	Comparaison de fonctions similaires, analyse, adaptation	Entreprises non concurrentes du même secteur	3 à 6 mois	Profiter de l’excellence d’un processus pour un autre acteur
Concurrentiel	Recherche des « best practices », diffusion	Concurrents	3 à 6 mois	Rattrapage des concurrents
Générique	Comparaison, analyse, adaptation	Meilleurs de la classe tous secteurs confondus	4 à 12 mois	Rupture mentale

Source : « Benchmarking. A la recherche des meilleurs pratiques » guide du MFQ

Maîtrise des techniques d’études

Le dirigeant peut faire appel à un consultant qui possède des compétences marketing et managériales compte tenu de la transversalité de son projet, de sa mission. Il est nécessaire de maitriser la méthodologie appliquée aux études qualitatives et quantitatives.

Les études de marché quantitatives

Dans le cadre du benchmarking, le consultant/chef de projet élabore un questionnaire avec des items précis de réponses, des échelles de valeur ou des indicateurs de mesure spécifiques. Ce questionnaire, facteur clés de succès de la démarche permet de comparer les mêmes informations, les mêmes indicateurs, en prenant soin de comparer des chiffres comparables. Par expérience, il est plus professionnel d’envoyer le questionnaire par courrier ou par mail, demander un retour au partenaire et faire le point par téléphone ou en face à face.

Les études de marché qualitatives

Le consultant/chef de projet conçoit une trame qualitative sous la forme d’un guide d’entretien, afin de poser des questions ouvertes au partenaire, lors de la visite dans ses locaux. L’entretien avec les spécialistes concernés est ensuite planifié, afin d’analyser en profondeur les points performants. Pour chaque entretien, un compte-rendu détaillé est rédigé avec une synthèse.
Au moment du recueil des données, la comparaison entre l’entreprise et les partenaires permet d’établir les écarts nuls avec des différences non significatives, des écarts négatifs lorsque les méthodes extérieures sont plus performantes et enfin des écarts positifs lorsque le fonctionnement s’avère plus performant que la concurrence. On évalue et on chiffre les avantages concurrentiels. Les causes de ces écarts permettent de fixer l’écart, le benchmark.
L’analyse qualitative de l’opportunité donne une description opérationnelle d’amélioration et l’analyse quantitative propose la mesure chiffrée de l’opportunité d’amélioration.

Respecter les 5 étapes prioritaires

Cette démarche nécessite une méthodologie rigoureuse en 5 étapes : la préparation, la planification, l’analyse, l’intégration et l’action.

• La phase de préparation

Cette phase concerne la réalisation du diagnostic de l’entité, avec clarification de ses forces et faiblesses. Le consultant/chef de projet détermine avec son équipe les objectifs attendus en fonction des faiblesses, le choix de benchmarking et les partenaires envisagés. Au vu des faiblesses constatées, une dizaine de partenaires peut être sélectionnée dans un premier temps : leaders dans leurs domaines, excellence sur le thème étudié, entreprises capables de transparence,  culture d’entreprise proche.

• La phase de planification

Il est nécessaire d’ordonnancer le processus, analyser les priorités d’action et définir les indicateurs de mesure. Après avoir sélectionné les partenaires les plus intéressants, le consultant/chef de projet les sollicite et leur démontre l’intérêt du benchmarking : prise de contact, explication du processus au téléphone, envoi d’une présentation par mail, envoi d’un courrier expliquant le déroulement, la méthode, le planning et demandant l’autorisation de participation. Le partenaire renvoie obligatoirement une validation écrite de participation au benchmarking. Le consultant/chef de projet réalise et envoie ensuite les différents questionnaires avec les indicateurs de mesure souhaités.

• La phase d’analyse

L’analyse des questionnaires réalisés en interne puis en externe suite aux questionnaires renvoyés par les partenaires est effectuée. Enfin, le consultant/chef de projet définit les différences de performances et de processus, analyse les écarts et projette les évolutions possibles. Cette phase est très longue en terme de gestion du temps.

• La phase d’intégration

Il détermine ensuite la projection des performances futures et propose les axes d’évolution. Cela permet en interne de repérer et d’intégrer les écarts de performance, en les transposant à son entreprise.

• La phase d’action

Enfin, il prend en considération les meilleures pratiques en fonction des objectifs et les intègre dans un plan d’action proposé à la direction. Après sa relecture et son accord, le plan peut être réévalué pour une intégration en interne. Ensuite, les différents services concernés mettent en œuvre à chaque niveau, des actions adaptées à leur entreprise.

A la recherche de l’excellence !

En conclusion, il s’agit d’apprécier le benchmarking comme une ouverture permanente vers le changement, une volonté d’apprendre, de s’adapter,  une démarche en continu au sein de l’entreprise. « Je sais que je ne sais pas », voici l’adage des dirigeants, qui donnent l’impulsion de ce véritable défi pour l’organisation, synonyme d’humilité, de remise en question et d’évolution. L’enjeu du benchmarking est de l’utiliser comme un processus de longue durée, à tous les niveaux de l’organisation. Nous ne pouvons pas réaliser un benchmarking unique. L’enjeu est de dupliquer la démarche régulièrement. La recherche de l’excellence passe par une vision d’entreprise apprenante, qui souhaite s’améliorer, évoluer sans cesse. Ces facteurs clés de succès contribuent à obtenir à long terme une démarche d’excellence.