5 bonnes pratiques pour réduire ses coûts logiciels
Pour aider les entreprises à optimiser et/ou réduire leurs coûts logiciels, le cabinet d'études Gartner a livré ses conseils en exclusivité pour le JDN Solutions. Ils sont au nombre de 5.
1 / Constituer une équipe en charge de l'approvisionnement
La création d'un nouveau processus d'approvisionnement passe par la mise en place d'une équipe dotée de multiples compétences, incluant des spécialistes en gestion des ressources logicielles pour fournir des informations comparatives sur les coûts des différentes solutions existantes, mais aussi des informations techniques pour assurer la compatibilité avec les logiciels et l'architecture existante et les futures évolutions technologiques.
L'équipe devra également s'intéresser aux développements d'applications, pour estimer les éventuels coûts de personnalisation et délivrer une expertise en finances/comptabilité pour être en phase avec les impératifs budgétaires et de trésorerie de l'entreprise. Les aspects juridiques (évaluation du risque de non acceptation de clauses spécifiques par l'éditeur) devront aussi être étudiés, sans faire l'impasse sur l'implication des utilisateurs.
2 / Développer des modèles financiers qui collectent et présentent tous les coûts
La plupart des dirigeants veulent voir les coûts aussi bien du point de vue de la trésorerie que des pertes et profits. Le recours à des modèles de coût total de possession et de valeur actualisée nette (VAN) est à ce titre bien utile.
La VAN est la quantité d'argent que l'entreprise peut dépenser aujourd'hui pour une dépense ou un investissement futur. La préparation d'un modèle de VAN approprié pour analyser le flux de trésorerie de chaque proposition des éditeurs est dès lors conseillée. Les propositions A et B ci-dessous illustrent comment les frais de licence et des paiements pour la maintenance affectent financièrement l'entreprise, notamment si des sommes d'argent doivent être empruntées pour couvrir des coûts initiaux plus élevés. La proposition A repose sur des droits de licence initiaux et 4 ans de maintenance tandis que la proposition B est un accord sur la durée à 5 ans avec des paiements annuels fixes.
| Flux de trésorerie, proposition A | Flux de trésorerie, proposition B | |
|---|---|---|
| Source : Gartner | ||
| 1 | 500 000 $ | 180 000 $ |
| 2 | 100 000 $ | 180 000 $ |
| 3 | 100 000 $ | 180 000 $ |
| 4 | 100 000 $ | 180 000 $ |
| 5 | 100 000 $ | 180 000 $ |
| Engagement sur cinq ans | 900 000 $ | 900 000 $ |
| VAN sur cinq ans à 6 % | 798 595 $ | 758 225 $ |
Le coût total de possession est la somme de tous les coûts tout au long du cycle de vie du projet. Par exemple, le tableau 2 montre que la VAN de la proposition A est inférieure de 98 695 dollars à celle de la proposition B. Si le logiciel de la proposition B est mieux classé par l'équipe technique du point de vue des performances et des fonctionnalités, l'équipe peut élaborer une stratégie de négociation pour réduire les frais de licence et de maintenance de l'éditeur B afin de réduire l'écart entre les deux.
| Coût total de possession sur cinq ans, projet A | Coût total de possession sur cinq ans, projet B | |
|---|---|---|
| Source : Gartner | ||
| Achat de matériel | 0 $ | 22 000 $ |
| Maintenance du matériel | 0 $ | 13 000 $ |
| Frais de licence du logiciel | 350 000 $ | 400 000 $ |
| Frais de support du logiciel | 280 000 $ | 320 000 $ |
| Services professionnels | 25 000 $ | 15 000 $ |
| Coût total de possession sur cinq ans | 655 000 $ | 770 200 $ |
| VAN sur cinq ans à 6 % | 534 334 $ | 633 029 $ |
3 / Identifier les solutions alternatives et procéder à une revue et une analyse dans le cadre du processus d'approvisionnement
Pour éviter que la négociation avec l'éditeur tourne mal pour l'entreprise (non couverture d'un impératif crucial ou absence d'alternative face à la solution proposée), le Gartner conseille d'identifier au moins trois solutions alternatives viables prenant en compte : un développement interne, des logiciels SaaS, une licence perpétuelle et un support annuel, une licence sur la durée et supports correspondants sans oublier des solutions externalisées.
"Plus les demandes d'informations et les appels d'offres seront complets et détaillés, moins vous passerez de temps à répondre aux questions des éditeurs. Leurs propositions pourront ensuite être revues par les membres appropriés de l'équipe d'un point de vue métier et technique pour déterminer quelles solutions sont viables, puis portées à l'étape suivante pour une analyse financière approfondie", précise le Gartner.
4 / Revoir les informations de la gestion des ressources logicielles par rapport à l'acquisition envisagée
Lorsqu'ils sont correctement gérés et contrôlés de près, les systèmes de gestion des ressources logicielles hébergent des informations relatives au portefeuille actuel de produits logiciels pour fournir des données telles que le comparatif entre les logiciels installés et l'utilisation réelle, les droits des contrats, les engagements financiers et les informations de facturation et de règlement des éditeurs.
En ayant connaissance de ces informations sur l'existant, l'équipe en charge de l'approvisionnement peut mieux évaluer les besoins et les actions adéquates à mener pour satisfaire ces besoins. Cela vaut même pour un nouveau produit qui peut n'être qu'en étroite relation avec les schémas d'utilisation d'un produit actuellement sous licence. Ces informations peuvent également vous aider à envisager la viabilité financière et technique d'options de traitement alternatives.
5 / Etablir et suivre un processus d'approbation interne
Une stratégie de négociation reposant sur un processus d'approbation à plusieurs niveaux au sein de l'entreprise peut faire coïncider l'approbation finale et la signature du contrat avec une date cruciale pour l'éditeur, comme la fin d'un trimestre ou d'un exercice. Le choix minutieux du moment de l'approbation finale pour demander une tarification inférieure et de meilleures modalités rencontrera généralement la faveur de l'éditeur si l'entreprise s'engage à signer le contrat avant la date, cruciale pour l'éditeur, de fin de trimestre, de semestre ou d'exercice.