Réduire les coûts, toute DSI sait plus ou moins faire... Mais en faisant mieux qu’avant ?
Dans un contexte économique tendu, gestion de portefeuille de projets et d'applications représentent plus que jamais des leviers au service des politiques d'économies de coûts et d'alignement stratégique.
L’administration du patrimoine applicatif existant représente en moyenne 80% des dépenses informatiques. Concernant le management des nouveaux projets, preuve est faite qu’une discipline de gestion des portefeuilles de projets est efficace pour établir les priorités et réduire les coûts sans menacer la capacité d'innovation. La maturité des directions informatiques dans ce domaine leur permet aujourd'hui d'étendre ce principe de gestion au patrimoine applicatif existant.
Dans le contexte économique actuel, la majorité des entreprises cherche de nouveaux moyens de réduire leurs coûts. En 2008, la pression s'est considérablement accentuée sur les directions informatiques, poussant jusqu'à leurs limites les stratégies habituelles de réduction des coûts.
Cette situation conduit les entreprises à franchir une étape nouvelle. Pendant de nombreuses années, les entreprises se sont concentrées à juste titre sur l'optimisation des nouveaux investissements informatiques, en mettant en œuvre les bonnes pratiques de gestion des portefeuilles de projets. Confrontés à une raréfaction de l'investissement, les directions informatiques ont eu le souci de préserver autant que possible les marges de manœuvres nécessaires pour répondre aux demandes des métiers et soutenir les orientations stratégiques des entreprises.
Dans ce domaine, les entreprises sont nombreuses à avoir atteint un niveau significatif de maturité. Outre les indicateurs quantitatifs, comme le montant investi et les ressources humaines allouées, les entreprises utilisent de plus en plus fréquemment des critères qualitatifs liés au métier ou aux orientations stratégiques de l'organisation. Autant en productivité qu'en capacité d'innovation ou en maîtrise des dépenses, les gains de cette approche sont bien réels, et indiquent que la démarche va dans le bon sens. Mais, pour un nombre croissant d'entreprises, ces gains apparaissent insuffisants au regard de l'effort supplémentaire à consentir.
Un message passé largement inaperçu
Cette limite était non seulement prévisible mais annoncée. En 2005 déjà, le cabinet d'études Forrester avertissait que les efforts de rationalisation de la gestion des portefeuilles de projets ne concerneraient au mieux que 20% des dépenses informatiques. En moyenne, les directions informatiques consacrent 80% de leur budget à la maintenance et à l'exploitation des applications existantes. Et le cabinet d'études de préconiser une vision globale et intégrée de l'informatique qui prendrait en compte non seulement les nouveaux projets mais aussi le patrimoine applicatif en exploitation et ses infrastructures de soutien. A l'époque, ce message est passé largement inaperçu dans une période relativement euphorique.
Le contexte économique actuel restitue aujourd'hui à cette vision tout son intérêt. D'autant plus que les directions informatiques ont déjà mis en place les méthodes et les processus nécessaires à sa concrétisation.
Dans la pratique, la gestion d'un portefeuille d'applications et celle d'un portefeuille de projets relèvent sensiblement de la même discipline. Dans les deux cas, il s'agit d'identifier les coûts, d'évaluer l'alignement métier et de pondérer l'ensemble en fonction de l'objectif stratégique supporté. Ce qui change, et qui permet d'anticiper un effet de levier plus fort en matière de réduction des coûts, c'est l'échelle de l'analyse. Dans les conclusions de son rapport en 2005, le cabinet d'études Forrester estimait que la réduction pouvait aller jusqu'à 30%* des dépenses informatiques annuelles, investissements et charges d'exploitations confondues, pour une productivité et une valeur ajoutée métier accrues.
D'une vision partielle à une vue d'ensemble
La notion clé qui est au cœur de la gestion de portefeuille d'applications est la recherche de marge de manœuvres, c'est-à-dire la capacité à répondre, le moment venu, à une demande du métier. Cette notion de marge de manœuvres est déterminante parce qu'il ne s'agit pas de réaliser des coupes sombres dans le patrimoine applicatif, mais bien de s'assurer que les dépenses engagées correspondent toujours aux attentes et aux processus des métiers, ainsi qu'aux orientations stratégiques de l'entreprise. Une entreprise de vente à distance pourra ainsi s'apercevoir que son application de prise de commandes par téléphone, outre son coût de maintenance, n'est plus alignée à la nouvelle stratégie de développement de boutiques en ligne.
Ces éléments d'analyse ne sont en général pas visibles dans le cadre plus restreint d'une gestion des portefeuilles de projets. Dans ce dernier cas, la réflexion se concentre principalement sur le développement proprement dit et les ressources à mettre à sa disposition.
Les problématiques de qualité, de performance et de satisfaction des utilisateurs ne sont abordées que de façon plus superficielle, car elles sortent du périmètre de la gestion des portefeuilles de projets. Mais si l'on considère que les projets sont destinés à être des applications, ou à s'intégrer à des applications existantes, il paraît de bon sens de s'appuyer sur la connaissance des applications, la mesure de leur qualité et la compréhension de leur alignement au métier.
Des tableaux de bord pour une amélioration continue
Dans une première étape, la gestion de portefeuille d'applications se fixe pour objectif d'inventorier et de hiérarchiser les applications en exploitation en fonction de critères informatiques et métiers. Les critères informatiques s'appuient sur les données techniques et financières du maintien en conditions opérationnelles de l'application étudiée. Nombre de jours de maintenance par an, coût des serveurs et du stockage, licences, coût de supervision : tous ces indicateurs permettent d'établir un coût annuel de l'application.
Pour faire de ce premier critère de classement un indicateur pertinent, il convient d'y ajouter deux informations essentielles. La première concerne le métier. Il s'agit de déterminer le processus opérationnel supporté et son niveau de criticité pour l'organisation, ou pour la performance économique de l'entreprise. La seconde donnée clé tient à la qualité de l'application, exprimée en coût annualisé de correction des erreurs ou des indisponibilités non planifiées.
Le résultat d'une telle démarche n'est pas seulement source de réduction des coûts, mais aussi et surtout, d'une meilleure orientation des efforts financiers et humains de la direction informatique au service de l'entreprise. Réunies dans des tableaux de bords, les données de cet inventaire de base peuvent ensuite être confrontées aux attentes des métiers et aux objectifs stratégiques de l'organisation, afin de déterminer quelles parties du patrimoine applicatif actuel seront essentielles demain à la pérennité de l'entreprise, et quelles autres ne le seront plus.
Différentes solutions logicielles outillent cette démarche et proposent pour certaine une méthode efficace pour accélérer et structurer cette étape initiale de la gestion de portefeuille d'applications. Mais il va de soi que cette démarche n'a rien de ponctuelle. Elle relève plutôt du processus d'amélioration continue. Dans la durée, la gestion de portefeuille d'applications constitue en effet la voie la plus efficace pour aligner en temps réel le patrimoine applicatif au métier, en maintenant une connaissance quantitative et qualitative des applications en exploitation.
* Forrester - Feb 2005 - Integrated IT Management drives efficiency
"Convergence across Application Portfolio Management (APM), Project Portfolio Management (PPM) and Enterprise Infrastructure Management (EIM) in an Integrated IT Management (IIM) dashboards will enable IT management to reduce IT budgets by as much as 30%."