Structurer pour mieux piloter les plans de transformation numérique

Déployer et mettre en mouvement un tel changement culturel, organisationnel et technologique passe obligatoirement par un project management office adapté et cohérent.

Souvent complexe, répondant à des enjeux majeurs tels que la création de valeur, l'agilité organisationnelle et l'expérience client, un plan de transformation numérique est désormais un pilier essentiel d'une stratégie business. Déployer et mettre en mouvement un tel changement culturel, organisationnel et technologique passe obligatoirement par un PMO adapté et cohérent.

Le PMO (Project Management Office) peut se présenter initialement comme une instance de l’organisation qui vise à centraliser tout ou partie du pilotage et du suivi des projets de transformation. Il reflète et donne avant tout une vision globale et claire de l'avancement du plan de transformation, en cela il est un outil particulièrement efficace pour les comités de direction ou les COMEX. En effet son apport dans la perspective stratégique d'un haut niveau de pilotage permet de mettre l'accent sur le Risk Management et l'interdépendance des projets structurants au sein du plan global. Ainsi le comité de direction peut mieux comprendre les impacts et de fait les enjeux qui en découlent. En apportant l'éclairage nécessaire sur des sujets qui pouvaient apparaître parfois complexes à appréhender, le PMO se pose en facilitateur de prises de décisions. Les instances de gouvernance peuvent ainsi mieux prioriser tout en diminuant les risques.

Le développement du numérique fait apparaître de nouveaux risques qu'il est nécessaire de savoir identifier et maîtriser. Il s'agira donc de s'assurer à travers la mise en œuvre du PMO de l'efficacité du système de contrôle des systèmes de sécurité  et de continuité des activités, donc de la mise en place d'une politique ad hoc autour des projets.

Les bénéfices du PMO sont multiples en termes de gestion de risques :

• Pouvoir optimiser et mutualiser les ressources sur plusieurs projets,
• Gérer le flux de travail via une capacity planning,
• Se centrer sur l'avancement des projets importants et à création de valeur,
• Identifier les projets individuels pour les intégrer dans l'ensemble de l'organisation,
• Maitriser les interdépendances entre les projets,
• Gérer les contraintes et les goulots d'étranglement.

Le PMO devient alors une ressource majeure et stratégique pour le risk management. C'est aussi un modèle intéressant pour analyser des tendances, des schémas et identifier les changements possibles dans le processus de gestion de projet qu'il soit de type agile ou de type waterfall (cycle en V).

Le PMO offre aussi d'autres avantages : des pratiques et des outils communs que les gestionnaires de projet peuvent utiliser, notamment de gestion des risques pour assurer une cohérence dans l'ensemble de l'organisation. En cela, adosser un PMO au plan de transformation numérique devient particulièrement évident et générateur de productivité. Dans son étude 2018 valeur économique du projet de transformation d'une entreprise, le Cigref insiste particulièrement sur le fait "que les risques classiques des projets peuvent aussi être exacerbés dans le cadre de la transformation numérique du fait de la transversalité́ et de l’importance stratégique de ces projets". Les risques humains ne doivent pas être écartés et restent aussi un facteur déterminant dans l’exécution des projets. Il s'agira d'établir également des partenariats forts internes et externes que le PMO peut plus facilement mettre en lumière tout comme l'identification des projects leaders.

En contribuant activement à la réussite du plan de transformation digitale sous toutes ses dimensions, le PMO constitue sans aucun doute un élément incontournable de la gouvernance au service de ses axes stratégiques.