Le Lean pour atteindre satisfaction Clients et réduction des coûts

Un certain nombre d'évolutions sont en train de structurer le contenu des offres télécoms et médias :

- Les clients opèrent des arbitrages de consommation, en raison de la diminution de leur pouvoir d'achat, et de la profusion d'offres, y compris « low cost »
- Les parcours clients mobilisent de plus en plus directement les clients dans les processus d'acquisition, de commande-livraison, d'activation et de relation clients.

Les opérateurs Télécoms & Medias doivent alors, proposer des solutions centrées sur la valeur réelle pour le client final :

- Offrir exactement le service attendu par les clients... au juste prix... là où les clients le veulent... au moment où les clients l'attendent...
- Résoudre entièrement la problématique client... en économisant le temps investi par les clients... et ce de manière définitive.

Par ailleurs, la concurrence féroce et la pression sur les prix imposent aux opérateurs de réduire leurs coûts pour défendre leur rentabilité.

Cette double exigence impose d'améliorer la valeur des services délivrés aux clients et d'éliminer toutes les sources de pertes de temps et  de « non qualité ».

Aussi, de nombreuses entreprises du secteur Télécoms & Médias engagent des programmes d'excellence opérationnelle avec une double ambition : satisfaction clients et réduction des coûts.

Réduction des délais de livraison de moitié, diminution du nombre d'appels clients de 30%, amélioration de la transformation des prospects de 25% ... autant de projets récemment mis en oeuvre.

Ces programmes transposent dans les services les principes du « Lean Manufacturing », qui ont fait leurs preuves dans l'industrie, et les appliquent aux opérations, mais aussi au marketing, au développement ou à la distribution.

Le Lean thinking : de quoi s'agit-il ?

Pour répondre à cette question, faisons appel à Ludwig Mies van der Rohe, architecte et designer, fondateur de l'architecture moderne et ardent défenseur de la simplicité.

Sa conviction  "Less is more" est une parfaite illustration du concept Lean : le « moins » constitue une épuration, un coup de balai dans un monde qui croule sous ses propres excès.

La démarche « Lean », largement expérimentée par Toyota (sous le nom de Toyota Production System), vise la performance par l'amélioration continue et par l'élimination des gaspillages

Le "lean thinking" est une recherche permanente et systématique de simplicité pour aller vers plus d'efficacité : le produit ou le service est allégé de ses redondances et de ses lourdeurs pour se concentrer sur la valeur ajoutée réelle pour le client final.

La démarche "lean" répond ainsi à 5 principes :
- Spécifier ce qui crée de la valeur pour le client, le "juste nécessaire"
- Identifier le flux de valeur (supportant la fourniture du produit et/ou service tel qu'attendu par le client)
- Favoriser l'écoulement des flux (conception, développement, opération)
- Tirer les flux par la demande clients
- Viser la perfection, l'excellence (en pérennisant le progrès permanent).

Les champs d'application du "Lean" sont multiples

Les applications d'une démarche Lean aux services télécoms & médias sont nombreuses et concernent tant le champ opérationnel que le champ managérial. Citons quelques exemples de projets Lean :

Au plan opérationnel :
- Conception à l'Ecoute du Marché (CEM) de nouveaux produits et/ou services
- Design-to-value des services pour supprimer les fonctionnalités ou options inutiles
- Planification des roadmaps produits pour « délivrer en juste-à-temps » selon la demande Marché / Clients
- Réduction du Time-To-Market
- Fluidification des parcours clients, pour éliminer les ruptures dans les processus dues aux attentes (contact, document, signature...)
- Standardisation des processus selon les différents cas de gestion (commande-livraison, activation, traitement des réclamations, ...)
- Revue de l'organisation pour supprimer les redondances et les activités sans valeur ajoutée
- Tracking des causes de non-conformités pour être « bon du premier coup »
- Réduction drastique des stocks de terminaux...

Au plan managérial :
- Valorisation des savoir-faire, des expériences et des idées des collaborateurs terrain
- Réconciliation du corps social avec les objectifs de performance, de productivité, de qualité ...

Le Lean vise à éliminer les "gaspillages"

Certaines activités ne contribuent pas à la création de valeur, génèrent de la non-qualité, rallongent les délais de traitement ou créent des surcoûts... bref, elles sont inutiles. Ces tâches inutiles sont des "gaspillages" relevant de plusieurs types : sur production, attente, transport et manutention inutiles, stock inutile, tâche inutile, mouvement inutile et production défectueuse.

Les causes principales de ces gaspillages sont bien connues et ont été décrites :
- L'excès ("Muri") : options inutiles pour le client, tâches liées à des modes opératoires obsolètes ou complexes, erreurs nécessitant des corrections ...
- L'irrégularité («"Mura") : processus non adaptés aux besoins clients, temps d'attentes, ruptures  dans les processus ...
- Le gâchis ("Muda") : rebuts, remplacements, retours ...

La démarche "Lean" agit systématiquement sur 4 niveaux :

La stratégie à long terme

Le Lean cherche à privilégier les enjeux de progrès long terme, au-delà des actions court terme de "cost cutting" ou de "dégraissage des effectifs.

Le système opérationnel

Le Lean cherche à optimiser les processus, les activités, les systèmes et les ressources afin d'éliminer les sources d'inefficacité, de variabilité et de rigidité.

Le système de management

Le Lean vise la mise en place de systèmes de management et de mesure, permettant d'assurer que tous les composantes de la solution opérationnelle sont en place et que leur impact peut être mesuré et suivi.

L'état d'esprit et les comportements

Le Lean vise à ce que les acteurs opérationnels recherchent, trouvent et mettent en oeuvre eux-mêmes les solutions, dans une logique d'amélioration continue.

Quelques conseils pour réussir la mise en oeuvre d'une démarche Lean

- Imposer une orientation Client à la démarche, pour comprendre les attentes et les besoins des clients, et garantir "la valeur client dans la conduite de la démarche

- Cibler les problèmes les plus criants et focaliser sur un petit nombre de priorités

- Préciser un potentiel de gains dès le lancement, inscrire les objectifs Lean dans les budgets

- Privilégier la mobilisation, l'engagement et l'autonomie des opérationnels "terrain" (vs les experts) en contact des clients, des produits et services, des processus. Les analyses et solutions sont ainsi plus  concrètes, la mise en oeuvre est plus naturelle, les résultats sont pérennisés

- Faire coopérer les métiers et l'IT, par une sensibilisation commune aux objectifs Lean, une analyse conjointe des processus et une adaptation des développements IT aux réalités terrain

- Privilégier les outils s'analyse simples et visuels plutôt que sophistiqués (post it, affiche murale ...)

- Mettre en place les solutions progressivement, au fur et à mesure, quitte à corriger ou ajuster, plutôt que de rechercher la mise en place de la "solution idéale"

- Imposer un horizon de résultat court (3 mois environ) pour cadrer le sujet, l'analyser et mettre en place des premières solutions ; puis prendre un nouveau sujet en inscrivant la démarche dans la durée