L'expérience client, un levier de performance simple et peu exploité

Sur des marchés de plus en plus saturés, la différenciation n’est plus une option. Certaines entreprises ont choisi d’utiliser l’expérience client comme une solution permettant une différenciation nette et rentable.

Les exemples de sociétés qui ont connu des succès à la fois commerciaux et financiers en menant de grands programmes sur cette problématique sont nombreux outre atlantique. Il y a tout d'abord les groupes pour qui l'expérience client fait partie de l'ADN de l'entreprise : Starbucks a ainsi réussi à transformer la consommation de café en une expérience unique qui signifie à la fois un style de vie et un bon moment seul ou entre amis.

Mais il y a aussi des entreprises très industrielles qui ont réussi à passer d'une simple relation économique avec leurs clients à une expérience unique pour les utilisateurs. Par exemple, UPS est parvenu à faire d'une activité de logistique pure une expérience synonyme de facilité, sécurité et réassurance pour ses clients. Pour cela, UPS a innové (suivi des colis de bout en bout, selfcare d'avant garde, ...), formé les personnes au contact des utilisateurs, optimisé les tarifs, créé une image mondiale qui se retrouve sur tous les supports (camions, uniformes, ...). Aujourd'hui, UPS est une entreprise « cool » et attractive, et pas un logisticien austère. Et surtout UPS a mieux résisté à la crise que ses concurrents.

 

Trois raisons expliquent le retrait de l'expérience client en France :

1 Une définition vague et galvaudée

2 Une difficulté à comprendre que la mise en oeuvre de cette approche ne va pas « tout changer » aux opérations de l'entreprise

3 La question du ROI (Return On Investment) difficile à estimer à court et moyen termes

 

Nous allons passer en revue ces trois points.

 

La définition de l'expérience client est simple. Il s'agit tout au long du cycle de vie d'un segment de clients d'identifier les moments les plus importants dans leur relation avec l'entreprise (appelés Moments de Vérité)

et d'y apporter une réponse qui le rassure et le satisfasse fortement.

Prenons un exemple de moment de vérité simple dans le monde des télécoms : la première utilisation d'un nouveau téléphone mobile. Pour les jeunes technophiles, c'est un moment dans la relation avec l'opérateur qui n'a aucun intérêt. En revanche pour des personnes moins à l'aise avec la technologie et peut-être plus âgées, cela peut être un moment de vérité.

Si le vendeur prend dix minutes pour transférer les contacts du client sur la nouvelle carte SIM et lui expliquer le fonctionnement du nouveau téléphone, le client deviendra un promoteur de l'opérateur. Sinon il en sera un détracteur acharné. Ce sont toutes ces interactions clefs mises bout à bout à des moments de vérité qui vont déterminer l'Expérience du Client avec l'opérateur.

Par définition, la première étape d'un plan de transformation d'expérience client est donc d'identifier segment par segment les moments de vérité. Dans un deuxième temps, il s'agit de comprendre que la notion d'expérience client n'implique pas de « tout changer » dans les opérations de l'entreprise, mais de sélectionner les moments de vérité les plus pertinents. En effet, si tous les moments de vérité sont « en théorie » à traiter de façon optimale, la réalité est plus complexe pour garder une logique économique. Pour sélectionner les moments de vérité, il faudra prendre en compte les performances des concurrents et les attentes des clients sur ce moment de vérité. Pour cela, on peut alors mettre en place une matrice de décision.


Au cours de cette étape de sélection des moments de vérité à traiter, la marque et la stratégie globale de l'entreprise vont jouer un rôle déterminant. En effet, une marque synonyme de valeur ajoutée (Apple) va tout faire pour se différencier quand une entreprise synonyme de low cost (Free) sera tentée d'être moins exigeante.

 

Après avoir vu qu'un programme d'amélioration de l'Expérience Client ne signifie pas « tout changer », mais seulement traiter des moments de vérité sélectionnés pour chaque segment, nous arrivons au troisième point

clef de l'expérience : le ROI. Là aussi, des modèles économiques sont facilement réalisables. Pour commencer, les coûts induits par la transformation d'un moment de vérité spécifique sont facilement calculables, le périmètre étant très clairement défini. Par ailleurs, les revenus attendus de la fidélisation et de l'augmentation de la performance commerciale sont souvent connus ou approchables, du fait de la connaissance qu'a l'entreprise de la sensibilité de

chaque segment aux différents drivers de satisfaction.

 

Le ROI ne doit donc pas être un frein au traitement de l'Expérience Client.

 

En synthèse, un programme d'amélioration de l'Expérience Client correctement mené englobe les étapes suivantes :

l'identification des segments intéressants, l'analyse des moments de vérité (études qualitatives et quantitatives), la sélection des moments de vérité à adresser prioritairement, l'audit des capacités opérationnelles impactées et la modélisation économique ; il est réalisable sans grands bouleversements et potentiellement porteur de bénéfices considérables pour une entreprise, du point de vue de développement de l'activité commerciale comme de l'image perçue par le public.

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